Para muchos de mis clientes el control estadístico de procesos es algo utilizado por el personal de control de calidad para eso: controlar los procesos. El problema es que nadie se ha molestado en explicarles la filosofía detrás de la herramienta y las ventajas de su utilización no solo en fabricación sino como base para el seguimiento y evaluación del desempeño en cualquier otra área, incluida la de los famosos KPI que tanto gustan a la dirección.

Pero hay que tener cuidado en la interpretación de interpretación de las mediciones que conforman dichos KPI, al comparar los resultados a corto plazo. Aunque esto es obvio para cualquiera con un mínimo de conocimientos sobre el control estadístico de procesos, no lo es tanto al aplicarlo a la interpretación de KPI a nivel de dirección. Para aclarar este punto, reproduzco a continuación un artículo de una consultora australiana que lo explica de una manera simple y amena (traducción libre del inglés):

“Muchos de mis nuevos clientes comparten el mismo hábito (uno malo): concluyen que el desempeño está mejorando o empeorando comparando el valor de la medida del desempeño del mes en curso (o semana o trimestre) con el del mes anterior, o con una meta o estándar. Si este mes es peor, salen a buscar la causa. El problema es que no encuentran dicha causa.

Soy una ciclista novata de bicicleta de montaña, todavía intentando ser más fuerte en colinas y más hábil a través de los senderos técnicos de una sola vía me encanta recorrer. He notado, cuando monto mi bicicleta montañera, que si miro muy cerca en frente, como un metro o dos, cada piedra, palo, baches y parches de guijarros sueltos me parecen cosas para las cuales tengo que aplicar una corrección.

Prestar tanta atención a estos obstáculos a corto plazo hace que me esfuerce demasiado para controlar por dónde va mi rueda delantera, y termino corrigiendo tanto que consigo bamboleos y abajo voy.

Pero si al contrario miro más adelante, prestando atención a un horizonte más amplio, al menos 10 a 30m al frente, la bicicleta corre con más suavidad. Cuando pega con una de esas piedras o baches o parches de piedritas sueltas, no pasa nada. Nos movemos a través de ellos y seguimos adelante.

Continuando de esta manera y, a medida que mi habilidad aumenta y mi condición física mejoran, puedo absorber más estos obstáculos en mi proceso y tienen menos efecto sobre mi control de la bici. En general, mi experiencia montando en bicicleta de montaña sube a un nivel de desempeño más alto y, curiosamente, con menos esfuerzo. Puedo identificar más fácilmente las habilidades o conductas específicas o atributos de puesta a punto de la bici que puedo afinar y perfeccionar.

Mis clientes no han encontrado las causas de sus llamadas caídas de desempeño porque las mismas no existen.  Pueden culpar a cosas como piedras o troncos o baches o parches de guijarros sueltos. El desempeño no es en realidad cada vez peor; siempre hay piedras y troncos y baches y parches de guijarros sueltos que hacen que nuestro viaje sea menos que perfectamente suave y predecible. La mayoría de las veces, cuando hago un análisis adecuado de series de tiempo de sus valores de medida de desempeño, se demuestra que en general nada realmente ha cambiado en absoluto. No en mucho tiempo.

Aquí está el verdadero problema: Cuando nos fijamos sólo en el corto plazo, terminamos sobre corrigiendo y manipulando, haciendo que la variabilidad empeore. Exactamente igual que cuando me centro en los obstáculos inmediatos en el camino de mi bici de montaña. El exceso de corrección hace que la variación en el desempeño mes a mes o semana a semana o trimestre a trimestre vaya aumentando. El aumento de la variación es el enemigo del alto desempeño.

Todo el campo de la mejora de la calidad y de los procesos – que ha revolucionado muchas industrias más o menos en los últimos 60 años – se centra en la tarea de gestionar los factores que causan la variación controlable en el desempeño, de manera  que podemos obtener un mayor control (o al menos influir) sobre ese desempeño.

Tenemos que mirar al largo plazo y comprender la variación natural en nuestros procesos de negocio (los flujos de trabajo que producen los resultados que medimos), y observar los factores que tienen el mayor impacto sobre el tamaño de la variación. Tenemos que mantener nuestros ojos sobre el horizonte más amplio.

TOME ACCIÓN:

Abandone las comparaciones de punto a punto cuando se fije en sus medidas del desempeño. Acabará terminando en sobre corrección. Observe en su lugar un plazo de tiempo más largo, y preste atención a los patrones de variación y a los cambios en dichos patrones. Son los patrones, no los puntos, que tienen el potencial para mejorar el desempeño.”

 

Stacey Barr es una especialista en la medición del desempeño de la organización y la creadora de PuMP, la refrescante y práctica metodología paso a paso para la medición del desempeño, diseñada para superar las grandes luchas con los KPI y las medidas. Aprenda acerca de los malos hábitos que causan estas luchas y la forma de detenerlos, tomando el curso online gratuito de Stacey “Los 10 Secretos para el Éxito de los KPI” en: www.staceybarr.com/the10secretstowww.staceybarr.com/the10secretstokpisuccess.