La nueva ISO 9001:2015 (9.1.1 Generalidades) requiere la evaluación del desempeño y de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Seguramente tanto los directivos como los propietarios de la empresa también requerirán que la organización sea eficiente en el uso de los recursos. Establecer procesos para medir la eficacia y eficiencia de una organización o de un sistema es una actividad de gestión fundamental. Hacerlo requiere entender las perspectivas y pasos involucrados en el establecimiento, recopilación, presentación de informes y revisión de las medidas de desempeño.  Aunque estemos acostumbrados a utilizar la palabra desempeño en relación a los recursos humanos y algunos prefieren utilizar la palabra “rendimiento”, la Norma considera que la palabra “desempeño” es más genérica y cubre mejor no solo los aspectos relacionados tanto con los recursos humanos sino también los demás componentes de un proceso.

¿Medimos el Sistema o el Proceso?
Un sistema es simplemente una serie o conjunto de procesos destinados a lograr un resultado particular. Ya se trate de fabricar sillas, ofrecer un servicio de comida rápida, o diseñar puentes, hay pasos que deben llevarse a cabo con el fin de lograr la meta. El diagrama SIPOC (Suministrador-Input-Proceso-Output-Cliente) se utiliza a menudo para representar este concepto básico.

El gráfico de la figura puede utilizarse indistintamente para representar los componentes de un proceso o de un sistema. Cada proceso o sistema tiene clientes, que tienen expectativas acerca de los productos del proceso y proveedores (suministradores), que proporcionan los insumos (input o entradas) necesarios para producir y entregar ese producto (output o salida). Por ejemplo, si se trata de una fábrica de sillas, los ‘clientes’ son las tiendas que venden sillas y el ‘output’ o producto son las sillas. El ‘Input’ consiste de recursos para el proceso de transformación (p.e., la infraestructura más el personal) y recursos que se van a transformar en producto para el cliente (p.e., madera, clavos, pintura, etc.). Los ‘suministradores’ son los proveedores de los materiales y la propia empresa (suministra la infraestructura y el personal). El sistema es la interacción de los múltiples procesos que deben llevarse a cabo para producir el ‘output’. Lo importante aquí es entender que ese ‘output’ debe cumplir con uno o más de los objetivos del proceso y del sistema. Al medir un proceso estamos midiendo una parte del sistema. Si medimos el desempeño de todos los procesos relevantes del sistema, estaremos obteniendo datos que nos servirán para opinar sobre el desempeño del sistema.

Medidas de desempeño
Para saber cuán bien funciona un proceso o sistema, es necesario establecer medidas de desempeño (métricas, también llamadas Indicadores de Desempeño Clave / KPIs) que son apropiadas para los resultados previstos. Estas medidas, una vez analizadas y evaluadas, pueden utilizarse para tomar decisiones sobre cambios en los procesos con el fin de mejorar sus resultados.

Las medidas de desempeño pueden incluir muchos atributos. Ejemplos típicos para un proceso en curso son la calidad, el costo y el tiempo. Las métricas se pueden definir en varias etapas del sistema:

  • En el cliente > Se puede preguntar al cliente qué tan bien se cumplieron sus expectativas. Por ejemplo, ¿sirven las sillas para el uso previsto?
  • En la salida > La propia salida puede medirse; p.e., ¿se están produciendo la cantidad de sillas por hora planificadas?
  • Durante el proceso > Se puede hacer seguimiento a los componentes del proceso; p.e., ¿Cuántas sillas se rechazan por cada lote fabricado?
  • En la entrada > Las mediciones se pueden aplicar a los insumos para asegurar que son correctos, en la cantidad requerida, etc.; p.e., ¿cuántos lotes de madera se devuelven en recepción?

Más río abajo (por ejemplo, más cerca del cliente) están las medidas, más reactivas (vs predictivas) serán. Es decir, si un cliente no está satisfecho, es demasiado tarde para cambiar ese resultado en particular, aunque la información se puede utilizar para tratar de diagnosticar y remediar las causas de la insatisfacción para evitar la recurrencia. Sin embargo, si se establecen medidas correctas para el proceso (p.e., las que se sabe que tienen una correlación con e inciden sobre los resultados) cuando el proceso / sistema se está diseñando, el seguimiento y el control de las mismas pueden ayudar a prevenir proactivamente los resultados pobres.

Establecimiento de métricas
Con el fin de definir las métricas que se utilizarán para un sistema / proceso en particular, uno debe conocer tanto los resultados previstos (por ejemplo, la meta) como las partes interesadas clave. Las medidas establecidas deben ser aquellas que sirvan para predecir y hacer seguimiento a los resultados de la meta primaria y asegurar que se cumplan las necesidades de las principales partes interesadas. Es importante que el número de métricas no sea ni demasiado pequeño ni demasiado grande.
Las métricas se pueden establecer en cada etapa de un proceso, así como en varios niveles del sistema. Deben estar lo más cerca posible del punto en el que se pueden tomar medidas para asegurar y mantener los resultados deseados.
Las decisiones específicas que deben hacerse relacionadas con cada métrica incluyen:

  • Definición operacional: ¿Qué se está midiendo y cuáles son los datos específicos que componen la medición?
  • Frecuencia de medición: ¿Con qué frecuencia se recopilarán y registrarán los datos?
  • Precisión de la medición: ¿Qué tan precisa (p.e., incrementos de medida) debe ser la métrica?
  • Ajustes requeridos: ¿Qué normalización, ajustes estadísticos u otras manipulaciones deben realizarse en los datos sin procesar para que sean útiles?
  • Comparaciones: Con qué se comparará la métrica (p.e., requisitos contractuales, resultados del período anterior, límites estadísticos, grupos de control, puntos de referencia)
  • Informes: ¿A quién se debe informar acerca de la métrica y en qué formato?
  • Frecuencia de la evaluación: ¿Con qué frecuencia alguien revisará la métrica para tomar una decisión?

Uso de las métricas
Por último, debemos recordar que la única razón para crear y hacer seguimiento a las medidas es permitir que un proceso / sistema sea gestionado en línea con la misión / objetivos establecidos por la empresa. Aquí es donde entra en juego el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).

¿Se debe medir todo?
Las grandes organizaciones son sistemas muy complejos y operan dentro de un sistema aún más grande y complejo, incluyendo competidores, mercados de capitales y cambios tecnológicos y sociales en curso. Uno nunca puede medir todo lo que debe medirse, ni controlar muchos de los factores que pueden afectar al desempeño. Las medianas y pequeñas empresas no lo tienen mucho más fácil … ¡Pero eso no nos impide intentarlo!

Profundización y adaptación de algunos conceptos (expresados por Duke Okes en el artículo “Managing Performance of a System” en QualityWBT – 2006) al cumplimiento de uno de los requisitos de la ISO 9001:2015.