Las Auditorías Internas Pueden Ser Rentables

Las Auditorías Internas Pueden Ser Rentables

La mayoría de las empresas certificadas bajo la ISO 9001 (la actual del 2008 o la nueva del 2015) realizan auditorías internas porque lo obliga la Norma. En muchas empresas he encontrado que las auditorías internas se realizan sólo con el propósito de verificar el cumplimiento de los requisitos de la Norma y las expectativas de la Dirección son bajas. Generalmente ven las auditoría como un mal necesario y un gasto para el negocio en vez de una inversión. Como el certificado es exigido generalmente por los clientes (no hay obligación de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y mucho menos de certificarlo), la Dirección a veces piensa que manteniendo un programa de auditorías internas como parte de su SGC se reduce el riesgo de que algún auditor de certificación encuentre más problemas y levante informes de no conformidad que eventualmente puedan llegar al oído de clientes y competidores. Históricamente, la Dirección ha aceptado el alto coste del programa de auditorías internas que aporta muy pocos resultados tangibles  a la empresa, limitándose solo a verificar el cumplimiento de los requisitos de la Norma. Y ¡eso es exactamente lo que obtienen!

Estrategias para Auditorías Internas

No es muy difícil para una empresa ir más allá del cumplimiento de la Norma y obtener grandes beneficios. Con los mismos recursos se puede obtener mucha más información valiosa y se podrá establecer una relación clara entre estas actividades y los costes/beneficios de la empresa. Si la empresa decide ir más allá del cumplimiento de la Norma, los objetivos de la auditoría interna podrían ser, por ejemplo:

  • Determinar si el SGC implantado es o sigue siendo adecuado para los propósitos de la empresa
  • Identificar fortalezas y debilidades en su desempeño, que podría aprovecharse por un lado o reducir su impacto por el otro.
  • Comprobar si la velocidad de respuesta a las necesidades del cliente o del negocio son las esperadas.
  • Comprobar si la tendencia de los resultados apoya la dirección estratégica de la organización.

Ir más allá del cumplimiento y añadir también la evaluación del desempeño, implica un cambio en la manera de pensar de la Dirección. Ahora la auditoría interna puede ser vista como una estrategia de la Dirección para obtener más beneficios para la empresa y prevenir problemas potenciales, proporcionándole información útil para la toma de decisiones eficaces, contribuyendo así positivamente a los resultados del negocio.

Auditando no sólo la eficacia (objetivo de la Norma) sino también la eficiencia (objetivos del propietario del negocio) es posible saber en todo momento el desempeño del SGC y del negocio. Pero la Dirección no solo quiere saber lo que ha pasado o lo que está pasando – también quiere saber en qué dirección va la empresa para así poder tomar decisiones que afecten su desempeño futuro. No es lo mismo que el auditor informe que “el Proceso X está fallando y se incumple la cláusula 7.1.3”, en vez de “El Proceso X está fallando y podría causar a corto plazo reclamaciones de clientes y costes relevantes de mantenimiento extraordinario”. Saber las tendencias de los procesos relevantes del negocio es una información valiosa que permite tomar acciones oportunas para evitar costes no previstos y otras situaciones indeseables.

La Norma, en la cláusula 9.2.1 indica el propósito de la auditoría interna de esta manera:

En la misma podemos notar dos cosas:

  1. Se da más importancia a la conformidad con los requisitos propios de la organización colocándola en primer lugar, seguida por la conformidad con los requisitos de la Norma.
  2. La auditoría interna debe proporcionar información acerca de si el SGC se implementa y mantiene eficazmente (= se cumple lo planificado). Pero, la empresa, para satisfacer los propietarios o accionistas, debe también comprobar que los requisitos propios de la organización también se han implementado y se mantienen de manera eficiente (= sin gastar más recursos de lo presupuestado).

La ISO 9001:2015, cláusula 10.3 Mejora continua, dice:

“La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad”,

pero ya desde el año 2003, el Grupo de Prácticas de Auditoría ISO/TV176/IAF ISO9001, en su reunión en Sydney, Australia, declaraba que era también conveniente añadir:

“… y asegurar que se han cumplido los objetivos financieros y de negocio de la organización”.

y, por supuesto, incluir ese punto en la auditoría interna. (El Modelo Sydney)

Como pueden ver, no basta que un SGC sirva para asegurar “que se proporcionen productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables” y, además, “aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema”. Es necesario – yo diría indispensable – para la empresa, al mismo tiempo asegurar que esa aplicación sea eficiente, en el sentido financiero y del negocio.

Aproveche entonces la herramienta de la auditoría interna en beneficio de la empresa y no solo para presentar una muestra de cumplimiento de la Norma (“Se han auditado todos los Departamentos y no se han encontrado no conformidades”) al auditor externo de turno.

¿Gestión del Conocimiento?

¿Gestión del Conocimiento?

Javier Martínez Aldanondo, Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria, es su último blog “Gestión del conocimiento, calidad y la nueva ISO 9001”, comenta sobre uno de los nuevos requisitos que trae la nueva norma ISO 9001:2015. El artículo es tan interesante que lo reproduzco casi en su totalidad a continuación:

“La nueva ISO 9001 incluye una cláusula que hace mención explícita del conocimiento como recurso y define los requisitos necesarios para su gestión. Toda organización que quiera certificarse o mantener su certificado tendrá que demostrar cómo gestiona su conocimiento y cómo ha previsto incorporar el conocimiento futuro que no tiene y va a necesitar. La consecuencia evidente es el reconocimiento explícito de la gestión del conocimiento como un elemento clave de la gestión empresarial. Toda una oportunidad irrepetible para quienes creen en la importancia de administrar el conocimiento como un activo estratégico.

La cláusula 7.1.6 Conocimientos de la organización, indica lo siguiente:

“La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.

Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

NOTA 1 Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

NOTA 2 Los conocimientos de la organización pueden basarse en:

  1. fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);
  2. fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos).

El detalle no es menor porque nunca antes, el conocimiento y su gestión habían formado parte nuclear de una norma internacional para el aseguramiento de la calidad de productos y servicios.

¿Cómo se interpreta este nuevo requerimiento? Hay que dejar claro que esta cláusula no es una norma para la gestión del conocimiento, y tampoco implica la obligatoriedad de disponer de un sistema de gestión del conocimiento. Lo que hace es requerir a las organizaciones que tengan en cuenta el conocimiento para asegurar la calidad de los bienes y servicios producidos. Por tanto, lo que se exige es la necesidad de identificar y gestionar el conocimiento de la organización para asegurar el funcionamiento de sus procesos y para alcanzar la conformidad de sus productos y servicios.

Concretamente, se especifican 2 grandes objetivos relacionados con el conocimiento organizacional:

  1. Identificar el conocimiento crítico a gestionar, mantenerlo y asegurar su disponibilidad
  2. Estimular el aprendizaje organizacional y la adquisición de conocimiento futuro

Todos sabemos que cuanto más conocimiento tiene una persona, mejor es su desempeño lo que aumenta sus posibilidades de lograr sus objetivos. De igual forma, a mayor conocimiento organizacional, mayor eficiencia y por tanto mejores resultados que es justamente la razón por la que existe este requisito en la nueva versión de la norma. Todo ello significa que es la propia organización la principal interesada en fomentar la gestión del conocimiento. De las 2 notas que acompañan a la cláusula, se desprenden referencias directas y claras a distintos elementos de la gestión del conocimiento como por ejemplo:

  1. Contar con un sistema que asegure que los colaboradores incrementen su conocimiento facilitando instancias de aprendizaje a través de la experiencia y la reflexión,por ejemplo mediante la utilización de lecciones aprendidas que retroalimente los procedimientos de casos de éxito y fracaso
  2. Contar con un sistema que asegure que se compartan los conocimiento mediante procesos de transferencia e intercambio, por ejemplo organizando comunidades de práctica a través de las cuales diversos equipos o sucursales de una empresa comparten las mejores prácticas o desarrollan estándares
  3. Contar con un sistema para la protección del conocimiento crítico para evitar su pérdida mediante procesos de retención del conocimiento, incluyendo mentoring, previniendo que personal clave o en edad de jubilación centralicen un conocimiento valiosísimo en la empresa
  4. Contar con modelos de auditoría de la gestión del conocimiento, benchmarking y un modelo estratégico que permita la identificación del conocimiento crítico necesario para garantizar la calidad de los productos y servicios y un modelo para administrarlo
  5. Contar con un sistema para mantener el conocimiento, sistematizando las experiencias y el conocimiento tácito en bases inteligentes de conocimiento para su reutilización, poniéndolo a disposición de las personas que lo requieran en el momento adecuado
  6. Contar con un sistema para crear nuevo conocimiento a través de procesos de innovación, por ejemplo incorporando instancias de reflexión, revisión y validación durante los proyectos, para generar aprendizaje institucional

Estas nuevas exigencias van a suponer un cambio trascendental en la manera de abordar la gestión del conocimiento porque, a partir de ahora, ya es parte del conjunto de requerimientos de una de las normas internacionales más difundidas. Así, pasará de ser percibida como “algo recomendable para la organización” a ser un elemento orientado a demostrar la mejora continua así como “un requerimiento para poder obtener el certificado de calidad.

¿Cómo se debiesen preparar el responsable de calidad y el de gestión del conocimiento para superar la certificación o próxima auditoría? La auditoría para la certificación de la norma ISO 9001:2015 se lleva a cabo revisando el sistema de gestión de la calidad establecido para cumplir con los requisitos definidos por la norma. Para ello, las organizaciones que se quieran certificar tendrán que implementar diversas herramientas y metodologías de gestión del conocimiento como las que se incluyen en la siguiente tabla.

Tabla 1

Cuando la organización tiene implementadas estas instancias, el cumplimento de los requisitos de la norma y por tanto el proceso de certificación, se convierte en un trámite sencillo.

Está demostrado que las organizaciones que han implementado iniciativas de gestión del conocimiento, obtienen impactos positivos en los resultados, si bien dicho efecto no es inmediato. Toda organización que se enfrente a la necesidad de adaptar su sistema a la nueva versión de la ISO 9001, o bien de certificarlo por primera vez, tendrá que pensar en cómo cumplir con este nuevo requisito. Pero más importante aún, tiene la oportunidad de reflexionar respecto de cómo generar un verdadero aporte de valor en la organización, que es lo que está en el alma de la norma, y así contribuir con un nuevo elemento hacia el objetivo de la mejora continua”.

Tomado parcialmente de “Gestión del conocimiento, calidad y la nueva ISO 90012” de Javier Martínez Aldanondo
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
Si quieres leer el artículo completo vete a:  http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_116.htm 

KPI y KRI: ¿Cuál es la Diferencia?

KPI y KRI: ¿Cuál es la Diferencia?

La nueva ISO 9001:2015 requiere que se evalúe el desempeño del sistema de gestión de la calidad. Para eso hay que decidir a qué aspectos de los procesos hacer seguimiento y qué características medir, para luego analizar y evaluar los datos y la información obtenida para tomar decisiones. Esa información obtenida con frecuencia se comunica a la Dirección en forma de Indicadores. Muchas empresas están convirtiendo métricas en Indicadores Clave de Desempeño y en Indicadores Clave de Riesgo: ¿Cuál es la diferencia?

Una métrica se refiere a algo que podemos medir. Por ejemplo, la temperatura del horno, la dureza de una pieza, el número de piezas producidas, el número de piezas devueltas, son todas métricas.

Cuando las métricas reflejan el logro de un resultado deseado, se convierten en Indicadores Clave de Desempeño (KPI en inglés). Un KPI expresa el logro de un nivel deseado de resultados en un área relevante para la actividad de la organización. Por ejemplo, “Número de piezas defectuosas” puede ser solo una métrica, pero para una organización que se preocupa por reducir el desperdicio en su proceso de producción, se convierte en un KPI importante para el Departamento de Producción.

Cuando las métricas proporcionan una advertencia temprana con respecto a una mayor exposición al riesgo en ciertas áreas de operaciones, se convierten en Indicadores Clave de Riesgo (KRI en inglés). Por ejemplo, “% de clientes utilizando garantías”, puede ser un KRI, ya que indica qué tan grande es el riesgo de perder clientes. Un gran porcentaje de clientes insatisfechos puede afectar el flujo de pedidos a la organización y esto es un KRI importante para el Departamento Comercial.

 En conclusión, todo lo que medimos es una métrica. Si refleja el desempeño, se convierte en un KPI. Si refleja un riesgo, se convierte en un KRI.

Con estas herramientas: métricas, KPI y KRI se pueden hacer análisis para explorar tendencias, patrones e interdependencias para respaldar una mejor toma de decisiones y, finalmente, el logro de los resultados deseados. Esta es una de las maneras de implementar la cláusula de ‘Evaluación‘, dentro del Enfoque de Procesos y el Pensamiento Basado en el Riesgo de que habla la Norma.

Riesgos y Oportunidades: ¿De qué estamos hablando?

Riesgos y Oportunidades: ¿De qué estamos hablando?

Cuando algo sale mal, generalmente se debe a que no se ha anticipado el problema y, por ese motivo, nadie sabe qué hacer al respecto. Si añadimos la evaluación del riesgo en la planificación de cada proceso relevante del sistema de gestión, aseguraremos que se tomen medidas oportunas para que el problema no ocurra y, si ocurre, tendremos ya previsto qué hacer al respecto, quién debe tomar las acciones y los recursos necesarios. Muchos no se molestan en identificar riesgos aduciendo falta de tiempo, sin embargo, dedicar una hora a identificar riesgos podría resultar en un ahorro de varios días tratando de solucionar un problema imprevisto. ¡El ahorro en tiempo y costos puede ser grande!

La nueva ISO 9001:2015 ahora requiere que se determinen los riesgos y oportunidades al planificar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa. ¿Qué quiere la Norma que planifiquemos?:

  1. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades detectados,
  2. La manera como vamos a integrar e implementar dichas acciones en los procesos del SGC, y
  3. Cómo vamos a evaluar la eficacia de dichas acciones.

Esos requisitos aplican tanto a un SGC que se planifica por primera vez como al que lleva unos cuantos años funcionando. Pero en cualquiera de los casos tendremos que contestar al menos estas preguntas:

  1. ¿Quién lo tiene que hacer?,
  2. ¿Dónde hay que hacerlo?,
  3. ¿Cuándo hay que hacerlo? y
  4. ¿Cómo hay que hacerlo?

¿Quién lo tiene que hacer?
En una gran proporción de SGC ya implantados, seguramente esta responsabilidad recaerá sobre – ¿quién más? – el Responsable de Calidad. Pero ¿quién puede saber mejor cuáles podrían ser los riesgos y oportunidades en un proceso cualquiera? ¡El Responsable de ese proceso! El Responsable de Calidad puede apoyar al Responsable de un Proceso en cuanto a la forma, la metodología, la documentación, pero la responsabilidad por la detección de los riesgos y de las acciones para abordarlos debe necesariamente ser del ‘propietario’ del proceso.

¿Dónde hay que hacerlo?
Aunque en cualquier proceso se pueden detectar riesgos y oportunidades, obviamente conviene considerar primero aquellos procesos que tengan un impacto potencial importante sobre la ‘conformidad de los productos y servicios’. Por ejemplo, los procesos orientados al cliente como Marketing, Ventas, Diseño, Fabricación y Entrega. Pero también podrían tener un impacto importante procesos de apoyo como Compras y Mantenimiento y procesos de gestión y control como Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

¿Cuándo hay que hacerlo?
La detección de riesgos y oportunidades debería hacerse al implantar un SGC inicialmente. Para un SGC existente, debería hacerse de inmediato, no solo para cumplir con la nueva Norma sino principalmente para no seguir corriendo riesgos no detectados, potencialmente dañinos tanto para el cliente como para la propia empresa.

¿Cómo hay que hacerlo?
El cómo puede variar muchísimo entre una empresa y otra y más alto es el riesgo u oportunidad, más se tiene que implicar la Alta Dirección y no solo el responsable del proceso. La Norma no obliga a ningún método específico y se limita a recomendar que las acciones sean ‘proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y servicios’. En dos Notas la Norma sugiere una serie de opciones para abordar tanto riesgos como oportunidades, pero es la dirección de la empresa que debe establecer la manera más acorde a sus necesidades y forma de operar.

Sin tomar en cuenta la diferencia en complejidad y recursos, las acciones para abordar riesgos podrían reducirse a cuatro:

  • Evitar – Eliminar la causa del riesgo.
  • Mitigar – Reducir la probabilidad o impacto del riesgo.
  • Aceptar – Establecer planes de contingencia para el riesgo.
  • Transferir – Compartir o hacer que otros asuman el riesgo (p.e., Seguro)

En cuanto a las oportunidades, la Norma apunta hacía la realización de cambios (que siempre implican algún tipo de riesgo) para mejorar o renovar productos o servicios, adoptar nuevos métodos o tecnologías, asociarse o buscar nuevos mercados, etc.

Sin importar si se trata de riesgos u oportunidades, la Dirección puede empezar por hacerse unas preguntas:

 

PREGUNTAS

CLÁUSULAS DE LA NORMA

1 ¿Qué estamos tratando de lograr? 0.1 c), 4.1, 4.2, 6.1.1, 6.2
2 ¿Qué podría pasar que afectaría nuestros objetivos/metas/resultados? y ¿de qué manera? 6.1.1, 5.1.2 b)
3 ¿Cuáles serían los efectos más importantes? 6.1.2
4 ¿Qué vamos a hacer al respecto? y ¿Cómo nos aseguramos de su eficacia? 6.1.1 a) b), 4.4.1 f), 6.1.2 b)
5 ¿Qué funcionó de las acciones tomadas y qué no? y ¿por qué? 9.1.3 e)
6 ¿Qué cambiará y qué hemos aprendido? 6.3, 10.2.1 e), 7.1.6

 

En un próximo blog seguiré ahondando sobre este tema.

Todo el conocimiento de mi organización al alcance de mi mano

Todo el conocimiento de mi organización al alcance de mi mano

La nueva ISO 9001:2015 trae un nuevo requisito en el también nuevo capítulo 7. Apoyo. Se trata de la cláusula 7.1.6 Conocimientos de la organización. En esta cláusula la Norma requiere que la organización “determine los conocimientos necesarios para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios”, y añade que dichos conocimientos “deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario o lo que es lo mismo “justo a tiempo”. Este requisito me ha hecho recordar un artículo de Javier Martínez, Gerente de ‘Gestión del Conocimiento Catenaria’ de hace algunos años, cuando todavía la nueva Norma estaba en desarrollo. Lo reproduzco integro porque podría aclarar de qué trata la gestión del conocimiento y la manera de implantarla en la empresa.

“¿Cuando vas a hacer una tarea que forma parte de tu trabajo, dispones de todo el conocimiento de tu empresa para hacerla de la mejor manera posible? Imagino que sí. ¿No siempre? ¿Pocas veces? ¿Por qué?

Meses atrás, un compañero de trabajo nos envió un mail en el que nos anunciaba una desagradable noticia: Durante una visita a un cajero automático, le clonaron la tarjeta y le vaciaron el sueldo completo de su cuenta bancaria. El mail contenía todos los detalles de cómo sucedió el incidente y también qué precauciones hay que tomar para evitarlo. ¿Podemos estar seguros de que quienes leímos ese correo aprendimos y estamos a salvo de sufrir el mismo desastre? Las cosas no son tan simples. Todas las personas que están leyendo esta columna cuentan con un área en su cerebro llamada memoria que cumple básicamente 2 funciones imprescindibles para vivir una vida normal:

  1. Gestionar el conocimiento: La memoria les provee el conocimiento necesario para resolver cada una de las tareas que enfrentan durante cada segundo de su vida y les permite tomar las decisiones adecuadas. Si de repente una persona no es capaz de atarse los zapatos o realizar una llamada desde su celular, asumimos que olvidó cómo hacer algo que sabía perfectamente, lo que significa que debe tener algún problema grave en su memoria.
  2. Aprender: La memoria registra y sistematiza todo lo que le ocurre a su dueño para que se encuentre disponible en el futuro en el momento que sea necesario. Para que el conocimiento esté en la memoria, previamente ha debido llegar allá de alguna manera (proceso que denominamos aprendizaje) y desde luego, ha tenido que ser almacenado y etiquetado para su uso posterior bajo algún criterio que facilite su reutilización y que generalmente desconocemos.

Eso sí, podemos estar seguros de que nuestra memoria no almacena documentos Word o Pdf y que cuando vamos a llamar por teléfono, de alguna manera misteriosa nos provee de conocimiento para hacerlo y no del que hace falta para preparar una paella, dirigir una sesión de coaching o invertir en bolsa. El sueño de todo trabajador es contar con conocimiento experto al alcance de la mano para resolver todas las tareas que le toca hacer y más que nada, los imprevistos y problemas que le surjan. ¿Será realmente una quimera que cada integrante de una empresa cuente con el conocimiento adecuado en el momento exacto para tomar la decisión correcta?

El cerebro humano está configurado para realizar esas 2 funciones, gestionar el conocimiento y aprender, de forma natural y bastante efectiva. Sin embargo, no podemos decir lo mismo de las organizaciones. El principal problema es que las organizaciones no tienen cerebro, no fueron diseñadas para hacerse cargo de estas 2 funciones básicas. Sin embargo, las empresas acumulan gran cantidad de conocimiento (razón por la que son exitosas) pero no tienen mucha información sobre el mismo y por tanto, no saben cómo gestionarlo. El punto de partida es muy simple y tiene que ver con una herramienta de uso extendido: Los procesos. Toda organización necesita reflexionar sobre 3 aspectos fundamentales:

  1. Qué hace cada miembro de la empresa,
  2. Qué es importante para hacer lo que debe hacer y
  3. Qué necesita para hacerlo de la manera que mejores resultados produzca.

No estamos hablando de ciencia ficción. Un ejemplo muy sencillo y al mismo tiempo cotidiano es analizar cómo opera el dispositivo que mucha gente ya utiliza en su coche para desplazarse por la ciudad: el GPS. El GPS se basa en algunas premisas simples pero que son poco comunes entre las herramientas de gestión que se utilizan diariamente en las empresas:

  • Siempre que esté disponible, el GPS cuenta con información precargada (mapa) de la ciudad o del territorio que te interesa. En el caso de la empresa, debe contar precisamente con la información que mencionamos respecto a qué se hace (procesos), cómo se hace, qué da mejores resultados (buenas prácticas), qué hay que tratar de evitar (errores), quienes son los que mejor desempeño tienen (expertos), etc.
  • El GPS necesita saber dónde estás para entregarte la información que necesitas en el punto exacto en que te encuentras. Para poder hacerlo, se apoya en 3condiciones:
  • Que cada persona lleve consigo el GPS, lo que hace tiempo que dejó de ser un problema ya que la mayoría lo llevamos en el bolsillo incorporado en el Smartphone.
  • El GPS requiere a su vez un sistema de comunicación permanente, algo que facilitan los cientos de satélites que llevan años orbitando la tierra.
  • Lo más importante: Necesita saber qué necesitas, es decir, donde estás y donde quieres ir, para ofrecerte lo que te hace falta porque sin conocer tus objetivos, el sistema resulta inútil.

Esto mismo se puede hacer en tu empresa. Una vez que sabes en qué parte de la cadena de valor y en qué proceso concreto se encuentra una persona, le puedes entregar lo que necesita. Por tanto, la clave consiste en identificar qué necesita cada persona para hacer su trabajo, sistematizarlo, precargarlo y actualizarlo permanentemente para que el sistema aprenda.

Ahora bien, hay una característica primordial que explica el éxito del GPS que tiene mucho que ver con la forma en que funciona nuestro cerebro. El GPS te trae la información just in time, solo la que necesitas y en el momento que la necesitas para tomar una decisión. Al contrario de lo que creemos, no tiene sentido perder el tiempo en ir a buscar información sino que es la información la que nos debe encontrar a nosotros cuando la necesitamos, lo que significa un cambio radical respecto de los sistemas de información y de la organización de la misma. Ahora ya saben porque tenemos tantos problemas con los portales, las intranets, los ERPs, CRMs, etc…

Hoy el GPS no es inteligente, solo te provee información y no conocimiento ya que no es capaz de conducir el coche por ti pero no tardaremos mucho en que eso ocurra. Pero al igual que el GPS tiene precargadas las calles de tu ciudad, precargar las tareas que haces y lo que necesitas para poder hacerlas en el GPS de tu empresa debería resultar muy fácil ya que se ejecutan a cada minuto y la empresa cuenta con un stock gigantesco de tareas realizadas del que no saca ningún partido. Esas tareas son realizadas por miles de personas, miles de veces a lo largo de miles de días lo que supone miles de éxitos y miles de errores. Eso sí, tendrá que aprender continuamente (registrar y cargar las innovaciones que ocurran cada día y que puedan ser de utilidad para la organización) algo que hoy no hacen.

Si esta hipótesis es cierta, si existe la información (se genera todos los días y en muchos casos es el corazón y la esencia de la empresa), se cuenta con el mapa de procesos y evidentemente existe la tecnología: ¿Por qué no tienes en tu empresa un GPS que te guie en el trabajo? ¿Existe la posibilidad de que las personas sean más eficientes, más competentes y estén menos expuestas a cometer errores? ¿Podría este GPS corporativo ayudar a mejorar la productividad y manejar adecuadamente los riesgos llevando a las personas la información que necesitan en el momento justo? No me cabe duda alguna.”

Tomado del artículo “Toda la inteligencia de la organización a mi alcance” de Javier Martínez, Gerente de Gestión del Conocimiento Catenaria (jmartinez@catenaria.cl | www.catenaria.cl)

¡La Gestión de la Calidad va en Serio!

¡La Gestión de la Calidad va en Serio!

Después de más de cuarenta años en el “negocio de la calidad”, uno de los problemas más importantes que he encontrado asesorando, auditando o formando al personal de empresas de todo tipo y tamaño es que nadie sabe lo que debe hacer un Responsable de Calidad o el Departamento de Calidad. ¿Por qué será? Para empezar, el mismo título es un problema. Ingeniería diseña cosas, Fabricación fabrica cosas, Compras compra cosas, pero Calidad, ¿qué hace? ¿Calidad ‘hace’ calidad? No lo creo y ese es parte del problema: No se tiene claro a qué calidad nos estamos refiriendo.

Sin embargo, es muy simple: todo el que realiza una actividad importante para la empresa, debe hacerlo de una manera eficaz, para producir los resultados deseados y planificados, y al mismo tiempo de una manera eficiente, utilizando solo los recursos que se le han asignado (o menos). Cada una de esas actividades se hará de una manera definida y conocida, utilizando la experiencia acumulada por la empresa o metodología adquirida externamente. Esto es como se han hecho las cosas desde siempre.

Pero las actividades las realizan personas, que no son máquinas, y en cualquier momento pueden introducir una variante en lo planificado que puede tener un efecto, generalmente negativo, – aunque a veces puede resultar positivo –  sobre el resultado. ¿Cómo evitamos o reducimos la variante negativa? Haciendo lo que pide la nueva ISO 9001: integrando los requisitos de calidad en las actividades del negocio, lo que implica que, al planificarlas, tendremos en cuenta los riesgos que puedan afectar el resultado, incluyendo acciones y controles apropiados para minimizarlos, haciendo seguimiento durante la ejecución para evitar a tiempo posibles desvíos, y muchas otras cosas. Los requisitos de calidad provenientes de la Norma, si integrados plenamente en las actividades del negocio, deberían asegurar lo mejor posible la ‘calidad’ del resultado final en términos de eficacia y eficiencia.

Sin embargo, lo que acabo de describir solo es posible si en la empresa se tiene claro quién es responsable y debe rendir cuentas por la calidad. No, ¡no es el Responsable de Calidad, como se cree en muchas empresas! La nueva Norma lo indica claramente: es la Alta Dirección. En algunas empresas, el Responsable de Calidad es un verdadero miembro de la Dirección. En otros, el Responsable de Calidad es el que termina siendo el dueño de los problemas de otras personas, persiguiéndolas y tratando de conseguir que alguien haga algo para resolverlos. Observé mucho más de lo último que de lo primero. Entonces, ¿a quién debe reportar el Responsable de Calidad o el Departamento de Calidad? Pues, obviamente a la Alta Dirección de la empresa. Sólo de esa manera se enviará un mensaje claro a todo el personal: ¡La gestión de la calidad va en serio!

ISO 9001:2015 – Potenciando la Dirección

ISO 9001:2015 – Potenciando la Dirección

Con la publicación de la nueva norma ISO 9001:2015, las empresas que han implantado y certificado un Sistema de Gestión de la Calidad deben actualizarlo para poder cumplir los nuevos requisitos y recertificarlo. Hay un límite de tiempo para esto: septiembre del 2018.

Parte de los nuevos requisitos están dirigidos a potenciar la participación y el impacto de la Alta Dirección, responsable principal del Sistema, sobre los resultados que se desean lograr. La Alta Dirección de la Empresa debe actualizar su conocimiento de la Norma y especialmente lo relativo a sus nuevas responsabilidades. Esto lo pueden hacer de muchas maneras.

Una de las maneras más agradables y eficaces de ponerse al día es a través de este video, dirigido a miembros de la Dirección de todo tipo de empresas, y especialmente de PYMES, que deben entender cuáles son sus nuevas responsabilidades según la ISO 9001:2015 y concienciarse para poder sacarle provecho a la Norma en beneficio de la empresa y sus clientes.

Por otro lado, también lo pueden aprovechar los respectivos Responsables de Calidad para comenzar a concienciar a la Dirección de su empresa y obtener su apoyo y los recursos necesarios para no solo actualizar el SGC, sino también para lograr una gestión apropiada de dicho sistema y mejorar el desempeño, la rentabilidad y la competitividad de la empresa.

El video también puede ser de utilidad a los consultores externos, para concienciar a la Dirección de sus Clientes sobre sus responsabilidades y los beneficios de un SGC bien concebido, implantado y gestionado, ahorrándose el esfuerzo de prepararlo.

El video, de una hora de duración, contiene una explicación, en cristiano, de las nuevas responsabilidades de la Dirección cubiertas en los tres primeros capítulos, Contexto de la Organización, Liderazgo y Planificación, además de la importancia de la Revisión por la Dirección. Se resaltan los beneficios de la implantación correcta de la Norma y algunas ideas sobre cómo puede la Dirección cumplir esos requisitos.

 

El video estará disponible a finales de septiembre 2017.

RESÉRVALO AHORA!

Resérvalo!

La Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño

La nueva ISO 9001:2015 (9.1.1 Generalidades) requiere la evaluación del desempeño y de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Seguramente tanto los directivos como los propietarios de la empresa también requerirán que la organización sea eficiente en el uso de los recursos. Establecer procesos para medir la eficacia y eficiencia de una organización o de un sistema es una actividad de gestión fundamental. Hacerlo requiere entender las perspectivas y pasos involucrados en el establecimiento, recopilación, presentación de informes y revisión de las medidas de desempeño.  Aunque estemos acostumbrados a utilizar la palabra desempeño en relación a los recursos humanos y algunos prefieren utilizar la palabra “rendimiento”, la Norma considera que la palabra “desempeño” es más genérica y cubre mejor no solo los aspectos relacionados tanto con los recursos humanos sino también los demás componentes de un proceso.

¿Medimos el Sistema o el Proceso?
Un sistema es simplemente una serie o conjunto de procesos destinados a lograr un resultado particular. Ya se trate de fabricar sillas, ofrecer un servicio de comida rápida, o diseñar puentes, hay pasos que deben llevarse a cabo con el fin de lograr la meta. El diagrama SIPOC (Suministrador-Input-Proceso-Output-Cliente) se utiliza a menudo para representar este concepto básico.

El gráfico de la figura puede utilizarse indistintamente para representar los componentes de un proceso o de un sistema. Cada proceso o sistema tiene clientes, que tienen expectativas acerca de los productos del proceso y proveedores (suministradores), que proporcionan los insumos (input o entradas) necesarios para producir y entregar ese producto (output o salida). Por ejemplo, si se trata de una fábrica de sillas, los ‘clientes’ son las tiendas que venden sillas y el ‘output’ o producto son las sillas. El ‘Input’ consiste de recursos para el proceso de transformación (p.e., la infraestructura más el personal) y recursos que se van a transformar en producto para el cliente (p.e., madera, clavos, pintura, etc.). Los ‘suministradores’ son los proveedores de los materiales y la propia empresa (suministra la infraestructura y el personal). El sistema es la interacción de los múltiples procesos que deben llevarse a cabo para producir el ‘output’. Lo importante aquí es entender que ese ‘output’ debe cumplir con uno o más de los objetivos del proceso y del sistema. Al medir un proceso estamos midiendo una parte del sistema. Si medimos el desempeño de todos los procesos relevantes del sistema, estaremos obteniendo datos que nos servirán para opinar sobre el desempeño del sistema.

Medidas de desempeño
Para saber cuán bien funciona un proceso o sistema, es necesario establecer medidas de desempeño (métricas, también llamadas Indicadores de Desempeño Clave / KPIs) que son apropiadas para los resultados previstos. Estas medidas, una vez analizadas y evaluadas, pueden utilizarse para tomar decisiones sobre cambios en los procesos con el fin de mejorar sus resultados.

Las medidas de desempeño pueden incluir muchos atributos. Ejemplos típicos para un proceso en curso son la calidad, el costo y el tiempo. Las métricas se pueden definir en varias etapas del sistema:

  • En el cliente > Se puede preguntar al cliente qué tan bien se cumplieron sus expectativas. Por ejemplo, ¿sirven las sillas para el uso previsto?
  • En la salida > La propia salida puede medirse; p.e., ¿se están produciendo la cantidad de sillas por hora planificadas?
  • Durante el proceso > Se puede hacer seguimiento a los componentes del proceso; p.e., ¿Cuántas sillas se rechazan por cada lote fabricado?
  • En la entrada > Las mediciones se pueden aplicar a los insumos para asegurar que son correctos, en la cantidad requerida, etc.; p.e., ¿cuántos lotes de madera se devuelven en recepción?

Más río abajo (por ejemplo, más cerca del cliente) están las medidas, más reactivas (vs predictivas) serán. Es decir, si un cliente no está satisfecho, es demasiado tarde para cambiar ese resultado en particular, aunque la información se puede utilizar para tratar de diagnosticar y remediar las causas de la insatisfacción para evitar la recurrencia. Sin embargo, si se establecen medidas correctas para el proceso (p.e., las que se sabe que tienen una correlación con e inciden sobre los resultados) cuando el proceso / sistema se está diseñando, el seguimiento y el control de las mismas pueden ayudar a prevenir proactivamente los resultados pobres.

Establecimiento de métricas
Con el fin de definir las métricas que se utilizarán para un sistema / proceso en particular, uno debe conocer tanto los resultados previstos (por ejemplo, la meta) como las partes interesadas clave. Las medidas establecidas deben ser aquellas que sirvan para predecir y hacer seguimiento a los resultados de la meta primaria y asegurar que se cumplan las necesidades de las principales partes interesadas. Es importante que el número de métricas no sea ni demasiado pequeño ni demasiado grande.
Las métricas se pueden establecer en cada etapa de un proceso, así como en varios niveles del sistema. Deben estar lo más cerca posible del punto en el que se pueden tomar medidas para asegurar y mantener los resultados deseados.
Las decisiones específicas que deben hacerse relacionadas con cada métrica incluyen:

  • Definición operacional: ¿Qué se está midiendo y cuáles son los datos específicos que componen la medición?
  • Frecuencia de medición: ¿Con qué frecuencia se recopilarán y registrarán los datos?
  • Precisión de la medición: ¿Qué tan precisa (p.e., incrementos de medida) debe ser la métrica?
  • Ajustes requeridos: ¿Qué normalización, ajustes estadísticos u otras manipulaciones deben realizarse en los datos sin procesar para que sean útiles?
  • Comparaciones: Con qué se comparará la métrica (p.e., requisitos contractuales, resultados del período anterior, límites estadísticos, grupos de control, puntos de referencia)
  • Informes: ¿A quién se debe informar acerca de la métrica y en qué formato?
  • Frecuencia de la evaluación: ¿Con qué frecuencia alguien revisará la métrica para tomar una decisión?

Uso de las métricas
Por último, debemos recordar que la única razón para crear y hacer seguimiento a las medidas es permitir que un proceso / sistema sea gestionado en línea con la misión / objetivos establecidos por la empresa. Aquí es donde entra en juego el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).

¿Se debe medir todo?
Las grandes organizaciones son sistemas muy complejos y operan dentro de un sistema aún más grande y complejo, incluyendo competidores, mercados de capitales y cambios tecnológicos y sociales en curso. Uno nunca puede medir todo lo que debe medirse, ni controlar muchos de los factores que pueden afectar al desempeño. Las medianas y pequeñas empresas no lo tienen mucho más fácil … ¡Pero eso no nos impide intentarlo!

Profundización y adaptación de algunos conceptos (expresados por Duke Okes en el artículo “Managing Performance of a System” en QualityWBT – 2006) al cumplimiento de uno de los requisitos de la ISO 9001:2015.

Gestión del Riesgo y la Acción Preventiva

Gestión del Riesgo y la Acción Preventiva

La acción preventiva no ha muerto. Se ha convertido en una función complementaria de la evaluación y gestión del riesgo.

 

En el mundo de los sistemas de gestión de la calidad (SGC), la naturaleza de la relación entre la gestión del riesgo y las acciones preventivas suele confundirse y malinterpretarse. De hecho, algunos creen que un proceso de evaluación de riesgos completo reemplaza la necesidad de acciones preventivas.

La realidad es que la gestión de riesgos y la acción preventiva son elementos secuenciales y complementarios que son esenciales para el SGC. La eficacia de cualquier acción preventiva depende de la medida en que la acción aborde las causas fundamentales identificadas por la evaluación del riesgo. Por lo tanto, el éxito del proceso de evaluación del riesgo depende de la medida en que se identifiquen las cuestiones de la causa raíz. Cuando se han identificado todos las cuestiones relacionadas con causa raíz, es posible examinar las acciones preventivas propuestas para determinar si todos los elementos de riesgo han sido abordados satisfactoriamente.

Evaluación del riesgo de cambios en un SGC

Todos los elementos descritos en un SGC compatible con la ISO 9001 pueden beneficiarse de una evaluación de riesgos. Examinemos algunos de estos elementos desde la perspectiva de la gestión de riesgos.

  • Documentación. Una evaluación del riesgo de la documentación del proceso debe ser tangible ya que, por definición, los documentos relacionados con el proceso describen un proceso de una manera muy específica. La cantidad de detalle requerida depende de una evaluación del riesgo de la formación disponible y de la competencia de los usuarios. Aún más crítico en una evaluación del riesgo de la documentación es una evaluación del riesgo potencial asociado con una interpretación incorrecta de la documentación en sí.
  • Revisión por la dirección. La documentación del proceso de revisión por la dirección debe incluir un comentario sobre los cambios en el SGC. Aunque, en la práctica, los comentarios sobre cambios en el SGC brillian por su ausencia en los registros de revisión por la dirección, pueden ayudar a identificar acciones específicas tomadas por las unidades de negocio o departamentos. Sin embargo, cuando se evalúan los puntos de acción por departamento, la evaluación del riesgo de los cambios que afectan a cualquier cosa, desde el personal hasta las herramientas y el entorno de trabajo, suele ser incompleta. Las acciones emprendidas en apoyo de los esfuerzos de mejora continua deben incorporar una evaluación del riesgo para comprender su efecto potencial sobre los procesos relacionados.
  • Competencia y formación. La participación continua de los empleados es esencial en cualquier iniciativa del SGC. A medida que se implementan procesos y acciones de calidad, la ausencia de participación de los empleados puede conducir a acciones no conformes que pueden afectar directa y negativamente la calidad del producto, aspecto de implementación que con frecuencia se pasa por alto. Por lo tanto, las evaluaciones de riesgos deben incluir la posible consecuencia de la no participación de los empleados.
  • Planificación, procesos relacionados con el cliente, diseño, compras y producción. Cualquier organización que considere la implementación de un SGC enfoca en dos procesos clave. En primer lugar, la organización debe identificar las necesidades del cliente (es decir, el usuario final) y, en segundo lugar, la dirección debe autoevaluar la capacidad de la organización para satisfacer esos requisitos. En el primer proceso clave, los riesgos potenciales incluyen errores de comunicación, tales como expectativas no satisfechas basadas en suposiciones tácitas. Por lo tanto, la evaluación de todos los requisitos de insumos (entradas) para un producto propuesto debe incluir aportaciones de todas las partes involucradas. El segundo proceso clave requiere una evaluación objetiva de las capacidades de la organización para el diseño de productos, fabricación y otras actividades. Aquí también, una evaluación del riesgo puede identificar áreas donde las capacidades pueden no estar a la altura de las expectativas del cliente.
  • Medición, análisis y mejora. Estas áreas son los elementos de evaluación del riesgo más importantes en un SGC. Una vez más, la acción preventiva aplicada dentro del SGC suele ser mal interpretada como el proceso de evaluación del riesgo. Las acciones preventivas son en realidad el resultado de una evaluación de riesgos eficaz y el análisis posterior de su efecto real proporciona la evaluación final de la eficacia de las acciones adoptadas. Por lo tanto, cualquier acción de mejora propuesta debe incluir una evaluación de los posibles riesgos asociados con su implementación.

Clasificación de los riesgos identificados

La evaluación del riesgo relacionado con un proceso de SGC se puede clasificar de acuerdo con una serie de métricas, tales como su efecto sobre un proceso relacionado o su efecto sobre un cliente. Sin embargo, considerar una evaluación del riesgo únicamente como una acción preventiva dentro de un SGC limita su utilidad. Una evaluación de riesgos documentada debe incluir información sobre insumos (entradas), controles de procesos y productos, y puede ser útil para calificar los riesgos a lo largo del tiempo. El mantenimiento de registros eficaces puede apoyar los esfuerzos por calificar el efecto de una acción de corrección una vez que se ha implementado.

Eficacia de las acciones resultantes de una evaluación de riesgos

Todo sistema de gestión de la calidad eficaz incluye algún tipo de evaluación del riesgo, ya sea que se haya identificado expresamente como tal o no. Sin embargo, la evaluación de las acciones derivadas de una evaluación del riesgo no siempre es clara. Cuando se ha identificado un riesgo específico, suele conducir a una declaración clara de lo que sucederá si no se toman ciertas medidas. Sin embargo, cuando se implementan acciones preventivas basadas en riesgos posibles pero no probados, los resultados son a menudo difíciles de verificar. Esto se debe a la ausencia de evidencia objetiva de que las acciones tomadas son directamente responsables por prevenir el riesgo.

En otros casos, una acción tomada para reducir o eliminar un riesgo posible puede afectar inadvertidamente un proceso relacionado. A menudo, este efecto potencial no se identifica ni se investiga. Cuando el riesgo potencial no ocurre, el efecto del proceso relacionado no se considera como una causa posible.

Conclusión

El riesgo puede ser un concepto abstracto y difícil de entender, pero puede gestionarse eficazmente a través del SGC una vez que se entienden estos y otros conceptos.

 

Tomado de un artículo de Hermann Ries publicado en Quality Digest el 26/06/2014

Hermann B. Ries es auditor principal de TÜV SÜD America Inc.

¿Qué debe hacer el Responsable de Calidad?

¿Qué debe hacer el Responsable de Calidad?

Cuando digo Responsable de Calidad, por supuesto estoy hablando del departamento que él o ella gestiona también.

He trabajado en el “negocio de la calidad” durante más de cuarenta años – treinta años desde que salió la ISO 9001 por primera vez. Así es, cuarenta años. Gran parte de mi carrera, desde ingeniero de mejora de procesos en grandes empresas petroleras, hasta Director de Bureau Veritas Quality International en un país latinoamericano, y luego como consultor, auditor y formador autónomo –  la he pasado resolviendo problemas de los demás. Pueden imaginar que solo a través de auditorías he tenido la oportunidad de observar de cerca la manera de operar de cientos de empresas de todo tipo y tamaño. Una de la cosas interesantes de esa experiencia es que prácticamente nadie en esas empresas sabía realmente lo que el responsable de calidad debía hacer.

¿Por qué la confusión? Para empezar, el título de Responsable o Gerente o Director de Calidad es un problema. Fabricación hace cosas, Ingeniería diseña cosas, Ventas vende cosas y Compras compra cosas. Entonces, ¿el departamento de Calidad hace cosas de calidad? No lo creo, y eso es parte del problema.

En algunas empresas, el responsable de calidad es un verdadero miembro de la dirección. En muchas otras, el responsable de calidad es el que termina siendo dueño de los problemas de otras personas, persiguiéndolas para tratar de resolverlos y conseguir que alguien haga algo. He observado más de los últimos que de los primeros. Entonces, ¿qué deben hacer el responsable de calidad y el departamento de calidad?

El Papel del Responsable de Calidad

El responsable de calidad será el que lidera, apoya o dirige iniciativas de mejora de la calidad. Él o ella es responsable de asegurar que todos los gerentes, propietarios de procesos y supervisores desarrollen y mantengan su parte del sistema de gestión de calidad.

El responsable de calidad hace seguimiento y asesora acerca del desempeño del sistema, e informa a la alta dirección lo logrado contra objetivos establecidos.

Un rol clave del responsable de calidad es el de asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes han sido identificadas con precisión y que la organización cumple o excede las expectativas del cliente.

Esta función también puede extenderse a determinar cómo las expectativas de los clientes cambiarán con el tiempo y lo que la empresa debe hacer para satisfacer estas expectativas cambiantes. Además, él o ella será responsable de apoyar el desarrollo y mantenimiento de una cultura centrada en el cliente dentro de la empresa.

El responsable de calidad también debería estar implicado en el desarrollo de objetivos y metas de calidad para el plan estratégico de la empresa.

Pero, quizás lo más importante, la gestión de la calidad tiene que ver con la mejora del desempeño. Esto significa mejorar la calidad, la entrega oportuna y el precio del producto o servicio, mejorar los sistemas y procesos que los entregan y todos los recursos que soportan estos procesos.

Pero una mayoría de los responsables de calidad que he conocido se la pasaban tratando de resolver los problemas que alguien más había creado y aplacando los clientes. Para todo lo demás no tenían ni poder ni presupuesto, ya que reportaban a niveles de dirección muy bajos.

Más de una vez me han ofrecido un puesto de responsable de calidad, pero los he tenido que rechazar. ¿Por qué? Porque al preguntar a quién iba a reportar, siempre me contestaban que al Gerente de Producción o al Gerente de Administración o funciones similares de niveles intermedios. Obviamente la calidad no era un tema importante en dichas empresas. El responsable de calidad debe reportar directamente al máximo responsable de la empresa, Director General, Presidente o como lo llamen, que es también el máximo responsable del sistema de gestión de la calidad. Sólo así la empresa trasmitirá el mensaje de que la calidad va en serio y es una de sus prioridades.

Actividades del Responsable de Calidad

Su trabajo es especializado y las tareas exactas que debe realizar varían dependiendo de la naturaleza de la organización que lo emplea. Aquí están algunas:

  • Diseñar y establecer los procedimientos, normas y especificaciones de calidad de la empresa y su control respectivo
  • Revisar los requisitos del cliente y asegurarse de que se cumplen
  • Trabajar con personal de compras para establecer requisitos de calidad para proveedores externos
  • Asegurar de que los procesos de fabricación o producción cumplan con las normas internacionales y nacionales
  • Buscar formas de reducir los rechazos y aumentar la eficiencia
  • Definir procedimientos de calidad conjuntamente con el personal de operaciones
  • Hacer seguimiento al desempeño de los procesos recolectando datos relevantes y produciendo informes estadísticos
  • Hacer sugerencias para cambios y mejoras y cómo implementarlos
  • Utilizar herramientas de calidad relevantes y asegurarse de que los gerentes y otros empleados comprendan cómo mejorar el negocio
  • Asegurar de que la empresa esté trabajando lo más eficazmente posible para mantenerse al día con los competidores.

Dependiendo de la naturaleza, tamaño y complejidad de su empresa podría realizar muchas otras actividades de gran utilidad para la empresa, pero para eso debe prepararse y hablar no solo el lenguaje de la calidad sino también el lenguaje del negocio, indispensable para que la alta dirección considere y actúe con base en sus sugerencias y recomendaciones.