¿Evidencia Objetiva?

¿Evidencia Objetiva?

Uno de los conceptos más importantes que un auditor de sistemas de gestión debe tener claro si quiere realizar una auditoría profesional es el de “evidencia objetiva”. En base a experiencia pasada, puedo afirmar que no todos los auditores entienden claramente el concepto.

¿Por qué es importante este concepto? – Si hay evidencia objetiva ¡no puede haber discusión sobre el hallazgo!

Pero para “levantar” una no conformidad (ISO 9000:2015 – 3.6.9), ¿es necesario asegurarse de tener evidencia objetiva de que realmente existe el incumplimiento de un requisito? Aquí es donde la ISO no es tan clara como debería ser. En la ISO 9001:2015 (y también en las versiones anteriores) no se menciona que la evidencia deba ser objetiva, aunque en la ISO 9000:2015, el término se define:

3.8.3 Evidencia objetiva: “Datos que respaldan  la existencia o veracidad de algo.

Ese “algo”es lo que la ISO 9000:2015 llama “Hallazgo de la auditoría” y define así:

3.13.9 Hallazgos de la auditoría: “Resultado de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría”.

Fíjense que dice “evidencia”y no “evidencia objetiva”. Si vamos a la ISO 19011 – la biblia del auditor – para aclarar esto, no encontramos la palabra “objetiva” relacionada con “evidencia”en ninguna parte. Pero sí encontramos algo relacionado, empezando por los “Principios de Auditoría”:

ISO 19011:2011 – Principios de auditoría – Enfoque basado en la evidencia: “… La evidencia de la auditoría debe ser verificable…”.  

ISO 9000:2015 – 3.13.8 Evidencia de la auditoría: “Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que es pertinente para los criterios de auditoría y que es verificable”.

¡Bien!, si es “verificable”, entonces esa evidencia debe ser “objetiva”. Este concepto viene reforzado más adelante cuando se habla de la recopilación y verificación de la información:

ISO 19011:2011 – 6.4.6 Recopilación y verificación de la información: … “Sólo la información que es verificable debería aceptarse como evidenciade la auditoría”.

¿Por qué es necesario tener claro este concepto? Pues, porque la evidencia de la auditoría  es una de las cosas que el auditor debe incluir al registrar la no conformidad:

ISO 19011:2011 – B.8.3 Registro de no conformidades: “Para los registros de las no conformidades, debería considerarse lo siguiente:

  • La descripción de los criterios de auditoría o referencia a los mismos
  • La declaración de no conformidad
  • La evidencia de la auditoría
  •  Los hallazgos de la auditoría relacionados, si es aplicable”.

Parece simple, ¿verdad? Un hallazgo es válido (y así podemos afirmar que hay conformidad o no conformidad) cuando la evidencia de auditoría es “verificable” y, por lo tanto, “objetiva”.

Vamos a comprobar que lo tenemos claro con algunos ejemplos. La evidencia objetiva podría ser:

  1. Una declaración de hechos, como p.e.: “Durante el turno de la mañana, no se ha medido la presión del reactor X02 cada hora como lo establece el procedimiento PR01.”
  2. Una observación, como p.e.: “Se encontraron varias unidades del componente Y en 3 de 9 cajas del componente X”.
  3. Una documentación, como p.e.: “Al revisar 5 muestras de “Órdenes de Liberación” (OL-03, OL-09, OL-13, OL-17, OL-23), se comprobó que 3 de ellas (OL-09, OL-013 Y OL-23) no contenían la firma del Supervisor de Control de Calidad, tal como lo requiere la Instrucción IT-45/2”.

En esos casos:

  • 1 < La declaración de hechos no puede verificarse porque la evidencia no existe. (El auditor probablemente lo redactaría así: No se ha encontrado evidencia de medición de la presión del reactor X02 cada hora durante el turno de la mañana como lo establece el procedimiento PR01”). Otro caso sería si la lectura de la presión debería haberse registrado en papel u otro medio y el auditor no ha encontrado dichos registros.
  • 2 < La observación (evidencia visual) solo podría ser evidencia objetiva si el auditor consigue que el auditado o el guía estén de acuerdo y lo respalden.
  • 3 < Los registros mencionados, con los detalles de Instrucción de Trabajo, Nº de registro y cantidad constituyen claramente evidencia objetiva.

En resumen, evidencia objetiva existe cuando el auditor, si se le cuestiona, puede fácilmente volver al punto donde encontró la evidencia y mostrarla. Si esto no es posible, no tiene evidencia objetiva. Al describir la evidencia objetiva a la hora de redactar una no conformidad, el auditor debe cuidar de describirla de manera clara, concisa y verificable. Pero esto lo veremos en otro artículo.

Las Auditorías Internas Pueden Ser Rentables

Las Auditorías Internas Pueden Ser Rentables

La mayoría de las empresas certificadas bajo la ISO 9001 (la actual del 2008 o la nueva del 2015) realizan auditorías internas porque lo obliga la Norma. En muchas empresas he encontrado que las auditorías internas se realizan sólo con el propósito de verificar el cumplimiento de los requisitos de la Norma y las expectativas de la Dirección son bajas. Generalmente ven las auditorías como un mal necesario y un gasto para el negocio en vez de una inversión. Como el certificado es exigido generalmente por los clientes (no hay obligación de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y mucho menos certificarlo), la Dirección a veces piensa que manteniendo un programa de auditorías internas como parte de su SGC se reduce el riesgo de que algún auditor de certificación encuentre más problemas y levante informes de no conformidad que eventualmente puedan llegar al oído de clientes y competidores. Históricamente, la Dirección ha aceptado el alto coste del programa de auditorías internas que aporta muy pocos resultados tangibles  a la empresa, limitándose solo a verificar el cumplimiento de los requisitos de la Norma. Y ¡eso es exactamente lo que obtienen!

Estrategias para Auditorías Internas

No es muy difícil para una empresa ir más allá del cumplimiento de la Norma y obtener grandes beneficios. Con los mismos recursos se puede obtener mucha más información valiosa y se podrá establecer una relación clara entre estas actividades y los costes/beneficios de la empresa. Si la empresa decide ir más allá del cumplimiento de la Norma, los objetivos de la auditoría interna podrían ser, por ejemplo:

  • Determinar si el SGC implantado es o sigue siendo adecuado para los propósitos de la empresa
  • Identificar fortalezas y debilidades en su desempeño, que podría aprovecharse por un lado o reducir su impacto por el otro.
  • Comprobar si la velocidad de respuesta a las necesidades del cliente o del negocio son las esperadas.
  • Comprobar si la tendencia de los resultados apoya la dirección estratégica de la organización.

Ir más allá del cumplimiento y añadir también la evaluación del desempeño, implica un cambio en la manera de pensar de la Dirección. Ahora la auditoría interna puede ser vista como una estrategia de la Dirección para obtener más beneficios para la empresa y prevenir problemas potenciales, proporcionándole información útil para la toma de decisiones eficaces, contribuyendo así positivamente a los resultados del negocio.

Auditando no sólo la eficacia (objetivo de la Norma) sino también la eficiencia (objetivos del propietario del negocio) es posible saber en todo momento el desempeño del SGC y del negocio. Pero la Dirección no solo quiere saber lo que ha pasado o lo que está pasando – también quiere saber en qué dirección va la empresa para así poder tomar decisiones que afecten su desempeño futuro. No es lo mismo que el auditor informe que “el Proceso X está fallando y se incumple la cláusula 7.1.3”, en vez de “El Proceso X está fallando y podría causar a corto plazo reclamaciones de clientes y costes relevantes de mantenimiento extraordinario”. Saber las tendencias de los procesos relevantes del negocio es una información valiosa que permite tomar acciones oportunas para evitar costes no previstos y otras situaciones indeseables.

La Norma, en la cláusula 9.2.1 indica el propósito de la auditoría interna de esta manera:

En la misma podemos notar dos cosas:

  1. Se da más importancia a la conformidad con los requisitos propios de la organización colocándola en primer lugar, seguida por la conformidad con los requisitos de la Norma.
  2. La auditoría interna debe proporcionar información acerca de si el SGC se implementa y mantiene eficazmente (= se cumple lo planificado). Pero, la empresa, para satisfacer los propietarios o accionistas, debe también comprobar que los requisitos propios de la organización también se han implementado y se mantienen de manera eficiente (= sin gastar más recursos de lo presupuestado).

La ISO 9001:2015, cláusula 10.3 Mejora continua, dice:

“La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad”,

pero ya desde el año 2003, el Grupo de Prácticas de Auditoría ISO/TV176/IAF ISO9001, en su reunión en Sydney, Australia, declaraba que era también conveniente añadir:

“… y asegurar que se han cumplido los objetivos financieros y de negocio de la organización”.

y, por supuesto, incluir ese punto en la auditoría interna. (El Modelo Sydney)

Como pueden ver, no basta que un SGC sirva para asegurar “que se proporcionen productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables” y, además, “aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema”. Es necesario – yo diría indispensable – para la empresa, al mismo tiempo asegurar que esa aplicación sea eficiente, en el sentido financiero y del negocio.

Aproveche entonces la herramienta de la auditoría interna en beneficio de la empresa y no solo para presentar una muestra de cumplimiento de la Norma (“Se han auditado todos los Departamentos y no se han encontrado no conformidades”) al auditor externo de turno.

KPI y KRI: ¿Cuál es la Diferencia?

KPI y KRI: ¿Cuál es la Diferencia?

La nueva ISO 9001:2015 requiere que se evalúe el desempeño del sistema de gestión de la calidad. Para eso hay que decidir a qué aspectos de los procesos hacer seguimiento y qué características medir, para luego analizar y evaluar los datos y la información obtenida para tomar decisiones. Esa información obtenida con frecuencia se comunica a la Dirección en forma de Indicadores. Muchas empresas están convirtiendo métricas en Indicadores Clave de Desempeño y en Indicadores Clave de Riesgo: ¿Cuál es la diferencia?

Una métrica se refiere a algo que podemos medir. Por ejemplo, la temperatura del horno, la dureza de una pieza, el número de piezas producidas, el número de piezas devueltas, son todas métricas.

Cuando las métricas reflejan el logro de un resultado deseado, se convierten en Indicadores Clave de Desempeño (KPI en inglés). Un KPI expresa el logro de un nivel deseado de resultados en un área relevante para la actividad de la organización. Por ejemplo, “Número de piezas defectuosas” puede ser solo una métrica, pero para una organización que se preocupa por reducir el desperdicio en su proceso de producción, se convierte en un KPI importante para el Departamento de Producción.

Cuando las métricas proporcionan una advertencia temprana con respecto a una mayor exposición al riesgo en ciertas áreas de operaciones, se convierten en Indicadores Clave de Riesgo (KRI en inglés). Por ejemplo, “% de clientes utilizando garantías”, puede ser un KRI, ya que indica qué tan grande es el riesgo de perder clientes. Un gran porcentaje de clientes insatisfechos puede afectar el flujo de pedidos a la organización y esto es un KRI importante para el Departamento Comercial.

 En conclusión, todo lo que medimos es una métrica. Si refleja el desempeño, se convierte en un KPI. Si refleja un riesgo, se convierte en un KRI.

Con estas herramientas: métricas, KPI y KRI se pueden hacer análisis para explorar tendencias, patrones e interdependencias para respaldar una mejor toma de decisiones y, finalmente, el logro de los resultados deseados. Esta es una de las maneras de implementar la cláusula de ‘Evaluación‘, dentro del Enfoque de Procesos y el Pensamiento Basado en el Riesgo de que habla la Norma.

Todo el conocimiento de mi organización al alcance de mi mano

Todo el conocimiento de mi organización al alcance de mi mano

La nueva ISO 9001:2015 trae un nuevo requisito en el también nuevo capítulo 7. Apoyo. Se trata de la cláusula 7.1.6 Conocimientos de la organización. En esta cláusula la Norma requiere que la organización “determine los conocimientos necesarios para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios”, y añade que dichos conocimientos “deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario o lo que es lo mismo “justo a tiempo”. Este requisito me ha hecho recordar un artículo de Javier Martínez, Gerente de ‘Gestión del Conocimiento Catenaria’ de hace algunos años, cuando todavía la nueva Norma estaba en desarrollo. Lo reproduzco integro porque podría aclarar de qué trata la gestión del conocimiento y la manera de implantarla en la empresa.

“¿Cuando vas a hacer una tarea que forma parte de tu trabajo, dispones de todo el conocimiento de tu empresa para hacerla de la mejor manera posible? Imagino que sí. ¿No siempre? ¿Pocas veces? ¿Por qué?

Meses atrás, un compañero de trabajo nos envió un mail en el que nos anunciaba una desagradable noticia: Durante una visita a un cajero automático, le clonaron la tarjeta y le vaciaron el sueldo completo de su cuenta bancaria. El mail contenía todos los detalles de cómo sucedió el incidente y también qué precauciones hay que tomar para evitarlo. ¿Podemos estar seguros de que quienes leímos ese correo aprendimos y estamos a salvo de sufrir el mismo desastre? Las cosas no son tan simples. Todas las personas que están leyendo esta columna cuentan con un área en su cerebro llamada memoria que cumple básicamente 2 funciones imprescindibles para vivir una vida normal:

  1. Gestionar el conocimiento: La memoria les provee el conocimiento necesario para resolver cada una de las tareas que enfrentan durante cada segundo de su vida y les permite tomar las decisiones adecuadas. Si de repente una persona no es capaz de atarse los zapatos o realizar una llamada desde su celular, asumimos que olvidó cómo hacer algo que sabía perfectamente, lo que significa que debe tener algún problema grave en su memoria.
  2. Aprender: La memoria registra y sistematiza todo lo que le ocurre a su dueño para que se encuentre disponible en el futuro en el momento que sea necesario. Para que el conocimiento esté en la memoria, previamente ha debido llegar allá de alguna manera (proceso que denominamos aprendizaje) y desde luego, ha tenido que ser almacenado y etiquetado para su uso posterior bajo algún criterio que facilite su reutilización y que generalmente desconocemos.

Eso sí, podemos estar seguros de que nuestra memoria no almacena documentos Word o Pdf y que cuando vamos a llamar por teléfono, de alguna manera misteriosa nos provee de conocimiento para hacerlo y no del que hace falta para preparar una paella, dirigir una sesión de coaching o invertir en bolsa. El sueño de todo trabajador es contar con conocimiento experto al alcance de la mano para resolver todas las tareas que le toca hacer y más que nada, los imprevistos y problemas que le surjan. ¿Será realmente una quimera que cada integrante de una empresa cuente con el conocimiento adecuado en el momento exacto para tomar la decisión correcta?

El cerebro humano está configurado para realizar esas 2 funciones, gestionar el conocimiento y aprender, de forma natural y bastante efectiva. Sin embargo, no podemos decir lo mismo de las organizaciones. El principal problema es que las organizaciones no tienen cerebro, no fueron diseñadas para hacerse cargo de estas 2 funciones básicas. Sin embargo, las empresas acumulan gran cantidad de conocimiento (razón por la que son exitosas) pero no tienen mucha información sobre el mismo y por tanto, no saben cómo gestionarlo. El punto de partida es muy simple y tiene que ver con una herramienta de uso extendido: Los procesos. Toda organización necesita reflexionar sobre 3 aspectos fundamentales:

  1. Qué hace cada miembro de la empresa,
  2. Qué es importante para hacer lo que debe hacer y
  3. Qué necesita para hacerlo de la manera que mejores resultados produzca.

No estamos hablando de ciencia ficción. Un ejemplo muy sencillo y al mismo tiempo cotidiano es analizar cómo opera el dispositivo que mucha gente ya utiliza en su coche para desplazarse por la ciudad: el GPS. El GPS se basa en algunas premisas simples pero que son poco comunes entre las herramientas de gestión que se utilizan diariamente en las empresas:

  • Siempre que esté disponible, el GPS cuenta con información precargada (mapa) de la ciudad o del territorio que te interesa. En el caso de la empresa, debe contar precisamente con la información que mencionamos respecto a qué se hace (procesos), cómo se hace, qué da mejores resultados (buenas prácticas), qué hay que tratar de evitar (errores), quienes son los que mejor desempeño tienen (expertos), etc.
  • El GPS necesita saber dónde estás para entregarte la información que necesitas en el punto exacto en que te encuentras. Para poder hacerlo, se apoya en 3condiciones:
  • Que cada persona lleve consigo el GPS, lo que hace tiempo que dejó de ser un problema ya que la mayoría lo llevamos en el bolsillo incorporado en el Smartphone.
  • El GPS requiere a su vez un sistema de comunicación permanente, algo que facilitan los cientos de satélites que llevan años orbitando la tierra.
  • Lo más importante: Necesita saber qué necesitas, es decir, donde estás y donde quieres ir, para ofrecerte lo que te hace falta porque sin conocer tus objetivos, el sistema resulta inútil.

Esto mismo se puede hacer en tu empresa. Una vez que sabes en qué parte de la cadena de valor y en qué proceso concreto se encuentra una persona, le puedes entregar lo que necesita. Por tanto, la clave consiste en identificar qué necesita cada persona para hacer su trabajo, sistematizarlo, precargarlo y actualizarlo permanentemente para que el sistema aprenda.

Ahora bien, hay una característica primordial que explica el éxito del GPS que tiene mucho que ver con la forma en que funciona nuestro cerebro. El GPS te trae la información just in time, solo la que necesitas y en el momento que la necesitas para tomar una decisión. Al contrario de lo que creemos, no tiene sentido perder el tiempo en ir a buscar información sino que es la información la que nos debe encontrar a nosotros cuando la necesitamos, lo que significa un cambio radical respecto de los sistemas de información y de la organización de la misma. Ahora ya saben porque tenemos tantos problemas con los portales, las intranets, los ERPs, CRMs, etc…

Hoy el GPS no es inteligente, solo te provee información y no conocimiento ya que no es capaz de conducir el coche por ti pero no tardaremos mucho en que eso ocurra. Pero al igual que el GPS tiene precargadas las calles de tu ciudad, precargar las tareas que haces y lo que necesitas para poder hacerlas en el GPS de tu empresa debería resultar muy fácil ya que se ejecutan a cada minuto y la empresa cuenta con un stock gigantesco de tareas realizadas del que no saca ningún partido. Esas tareas son realizadas por miles de personas, miles de veces a lo largo de miles de días lo que supone miles de éxitos y miles de errores. Eso sí, tendrá que aprender continuamente (registrar y cargar las innovaciones que ocurran cada día y que puedan ser de utilidad para la organización) algo que hoy no hacen.

Si esta hipótesis es cierta, si existe la información (se genera todos los días y en muchos casos es el corazón y la esencia de la empresa), se cuenta con el mapa de procesos y evidentemente existe la tecnología: ¿Por qué no tienes en tu empresa un GPS que te guie en el trabajo? ¿Existe la posibilidad de que las personas sean más eficientes, más competentes y estén menos expuestas a cometer errores? ¿Podría este GPS corporativo ayudar a mejorar la productividad y manejar adecuadamente los riesgos llevando a las personas la información que necesitan en el momento justo? No me cabe duda alguna.”

Tomado del artículo “Toda la inteligencia de la organización a mi alcance” de Javier Martínez, Gerente de Gestión del Conocimiento Catenaria (jmartinez@catenaria.cl | www.catenaria.cl)

¡La Gestión de la Calidad va en Serio!

¡La Gestión de la Calidad va en Serio!

Después de más de cuarenta años en el “negocio de la calidad”, uno de los problemas más importantes que he encontrado asesorando, auditando o formando al personal de empresas de todo tipo y tamaño es que nadie sabe lo que debe hacer un Responsable de Calidad o el Departamento de Calidad. ¿Por qué será? Para empezar, el mismo título es un problema. Ingeniería diseña cosas, Fabricación fabrica cosas, Compras compra cosas, pero Calidad, ¿qué hace? ¿Calidad ‘hace’ calidad? No lo creo y ese es parte del problema: No se tiene claro a qué calidad nos estamos refiriendo.

Sin embargo, es muy simple: todo el que realiza una actividad importante para la empresa, debe hacerlo de una manera eficaz, para producir los resultados deseados y planificados, y al mismo tiempo de una manera eficiente, utilizando solo los recursos que se le han asignado (o menos). Cada una de esas actividades se hará de una manera definida y conocida, utilizando la experiencia acumulada por la empresa o metodología adquirida externamente. Esto es como se han hecho las cosas desde siempre.

Pero las actividades las realizan personas, que no son máquinas, y en cualquier momento pueden introducir una variante en lo planificado que puede tener un efecto, generalmente negativo, – aunque a veces puede resultar positivo –  sobre el resultado. ¿Cómo evitamos o reducimos la variante negativa? Haciendo lo que pide la nueva ISO 9001: integrando los requisitos de calidad en las actividades del negocio, lo que implica que, al planificarlas, tendremos en cuenta los riesgos que puedan afectar el resultado, incluyendo acciones y controles apropiados para minimizarlos, haciendo seguimiento durante la ejecución para evitar a tiempo posibles desvíos, y muchas otras cosas. Los requisitos de calidad provenientes de la Norma, si integrados plenamente en las actividades del negocio, deberían asegurar lo mejor posible la ‘calidad’ del resultado final en términos de eficacia y eficiencia.

Sin embargo, lo que acabo de describir solo es posible si en la empresa se tiene claro quién es responsable y debe rendir cuentas por la calidad. No, ¡no es el Responsable de Calidad, como se cree en muchas empresas! La nueva Norma lo indica claramente: es la Alta Dirección. En algunas empresas, el Responsable de Calidad es un verdadero miembro de la Dirección. En otros, el Responsable de Calidad es el que termina siendo el dueño de los problemas de otras personas, persiguiéndolas y tratando de conseguir que alguien haga algo para resolverlos. Observé mucho más de lo último que de lo primero. Entonces, ¿a quién debe reportar el Responsable de Calidad o el Departamento de Calidad? Pues, obviamente a la Alta Dirección de la empresa. Sólo de esa manera se enviará un mensaje claro a todo el personal: ¡La gestión de la calidad va en serio!

ISO 9001:2015 – Potenciando la Dirección

ISO 9001:2015 – Potenciando la Dirección

Con la publicación de la nueva norma ISO 9001:2015, las empresas que han implantado y certificado un Sistema de Gestión de la Calidad deben actualizarlo para poder cumplir los nuevos requisitos y recertificarlo. Hay un límite de tiempo para esto: septiembre del 2018.

Parte de los nuevos requisitos están dirigidos a potenciar la participación y el impacto de la Alta Dirección, responsable principal del Sistema, sobre los resultados que se desean lograr. La Alta Dirección de la Empresa debe actualizar su conocimiento de la Norma y especialmente lo relativo a sus nuevas responsabilidades. Esto lo pueden hacer de muchas maneras.

Una de las maneras más agradables y eficaces de ponerse al día es a través de este video, dirigido a miembros de la Dirección de todo tipo de empresas, y especialmente de PYMES, que deben entender cuáles son sus nuevas responsabilidades según la ISO 9001:2015 y concienciarse para poder sacarle provecho a la Norma en beneficio de la empresa y sus clientes.

Por otro lado, también lo pueden aprovechar los respectivos Responsables de Calidad para comenzar a concienciar a la Dirección de su empresa y obtener su apoyo y los recursos necesarios para no solo actualizar el SGC, sino también para lograr una gestión apropiada de dicho sistema y mejorar el desempeño, la rentabilidad y la competitividad de la empresa.

El video también puede ser de utilidad a los consultores externos, para concienciar a la Dirección de sus Clientes sobre sus responsabilidades y los beneficios de un SGC bien concebido, implantado y gestionado, ahorrándose el esfuerzo de prepararlo.

El video, de una hora de duración, contiene una explicación, en cristiano, de las nuevas responsabilidades de la Dirección cubiertas en los tres primeros capítulos, Contexto de la Organización, Liderazgo y Planificación, además de la importancia de la Revisión por la Dirección. Se resaltan los beneficios de la implantación correcta de la Norma y algunas ideas sobre cómo puede la Dirección cumplir esos requisitos.

 

El video estará disponible a finales de septiembre 2017.

RESÉRVALO AHORA!

Resérvalo!

La Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño

La nueva ISO 9001:2015 (9.1.1 Generalidades) requiere la evaluación del desempeño y de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Seguramente tanto los directivos como los propietarios de la empresa también requerirán que la organización sea eficiente en el uso de los recursos. Establecer procesos para medir la eficacia y eficiencia de una organización o de un sistema es una actividad de gestión fundamental. Hacerlo requiere entender las perspectivas y pasos involucrados en el establecimiento, recopilación, presentación de informes y revisión de las medidas de desempeño.  Aunque estemos acostumbrados a utilizar la palabra desempeño en relación a los recursos humanos y algunos prefieren utilizar la palabra “rendimiento”, la Norma considera que la palabra “desempeño” es más genérica y cubre mejor no solo los aspectos relacionados tanto con los recursos humanos sino también los demás componentes de un proceso.

¿Medimos el Sistema o el Proceso?
Un sistema es simplemente una serie o conjunto de procesos destinados a lograr un resultado particular. Ya se trate de fabricar sillas, ofrecer un servicio de comida rápida, o diseñar puentes, hay pasos que deben llevarse a cabo con el fin de lograr la meta. El diagrama SIPOC (Suministrador-Input-Proceso-Output-Cliente) se utiliza a menudo para representar este concepto básico.

El gráfico de la figura puede utilizarse indistintamente para representar los componentes de un proceso o de un sistema. Cada proceso o sistema tiene clientes, que tienen expectativas acerca de los productos del proceso y proveedores (suministradores), que proporcionan los insumos (input o entradas) necesarios para producir y entregar ese producto (output o salida). Por ejemplo, si se trata de una fábrica de sillas, los ‘clientes’ son las tiendas que venden sillas y el ‘output’ o producto son las sillas. El ‘Input’ consiste de recursos para el proceso de transformación (p.e., la infraestructura más el personal) y recursos que se van a transformar en producto para el cliente (p.e., madera, clavos, pintura, etc.). Los ‘suministradores’ son los proveedores de los materiales y la propia empresa (suministra la infraestructura y el personal). El sistema es la interacción de los múltiples procesos que deben llevarse a cabo para producir el ‘output’. Lo importante aquí es entender que ese ‘output’ debe cumplir con uno o más de los objetivos del proceso y del sistema. Al medir un proceso estamos midiendo una parte del sistema. Si medimos el desempeño de todos los procesos relevantes del sistema, estaremos obteniendo datos que nos servirán para opinar sobre el desempeño del sistema.

Medidas de desempeño
Para saber cuán bien funciona un proceso o sistema, es necesario establecer medidas de desempeño (métricas, también llamadas Indicadores de Desempeño Clave / KPIs) que son apropiadas para los resultados previstos. Estas medidas, una vez analizadas y evaluadas, pueden utilizarse para tomar decisiones sobre cambios en los procesos con el fin de mejorar sus resultados.

Las medidas de desempeño pueden incluir muchos atributos. Ejemplos típicos para un proceso en curso son la calidad, el costo y el tiempo. Las métricas se pueden definir en varias etapas del sistema:

  • En el cliente > Se puede preguntar al cliente qué tan bien se cumplieron sus expectativas. Por ejemplo, ¿sirven las sillas para el uso previsto?
  • En la salida > La propia salida puede medirse; p.e., ¿se están produciendo la cantidad de sillas por hora planificadas?
  • Durante el proceso > Se puede hacer seguimiento a los componentes del proceso; p.e., ¿Cuántas sillas se rechazan por cada lote fabricado?
  • En la entrada > Las mediciones se pueden aplicar a los insumos para asegurar que son correctos, en la cantidad requerida, etc.; p.e., ¿cuántos lotes de madera se devuelven en recepción?

Más río abajo (por ejemplo, más cerca del cliente) están las medidas, más reactivas (vs predictivas) serán. Es decir, si un cliente no está satisfecho, es demasiado tarde para cambiar ese resultado en particular, aunque la información se puede utilizar para tratar de diagnosticar y remediar las causas de la insatisfacción para evitar la recurrencia. Sin embargo, si se establecen medidas correctas para el proceso (p.e., las que se sabe que tienen una correlación con e inciden sobre los resultados) cuando el proceso / sistema se está diseñando, el seguimiento y el control de las mismas pueden ayudar a prevenir proactivamente los resultados pobres.

Establecimiento de métricas
Con el fin de definir las métricas que se utilizarán para un sistema / proceso en particular, uno debe conocer tanto los resultados previstos (por ejemplo, la meta) como las partes interesadas clave. Las medidas establecidas deben ser aquellas que sirvan para predecir y hacer seguimiento a los resultados de la meta primaria y asegurar que se cumplan las necesidades de las principales partes interesadas. Es importante que el número de métricas no sea ni demasiado pequeño ni demasiado grande.
Las métricas se pueden establecer en cada etapa de un proceso, así como en varios niveles del sistema. Deben estar lo más cerca posible del punto en el que se pueden tomar medidas para asegurar y mantener los resultados deseados.
Las decisiones específicas que deben hacerse relacionadas con cada métrica incluyen:

  • Definición operacional: ¿Qué se está midiendo y cuáles son los datos específicos que componen la medición?
  • Frecuencia de medición: ¿Con qué frecuencia se recopilarán y registrarán los datos?
  • Precisión de la medición: ¿Qué tan precisa (p.e., incrementos de medida) debe ser la métrica?
  • Ajustes requeridos: ¿Qué normalización, ajustes estadísticos u otras manipulaciones deben realizarse en los datos sin procesar para que sean útiles?
  • Comparaciones: Con qué se comparará la métrica (p.e., requisitos contractuales, resultados del período anterior, límites estadísticos, grupos de control, puntos de referencia)
  • Informes: ¿A quién se debe informar acerca de la métrica y en qué formato?
  • Frecuencia de la evaluación: ¿Con qué frecuencia alguien revisará la métrica para tomar una decisión?

Uso de las métricas
Por último, debemos recordar que la única razón para crear y hacer seguimiento a las medidas es permitir que un proceso / sistema sea gestionado en línea con la misión / objetivos establecidos por la empresa. Aquí es donde entra en juego el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).

¿Se debe medir todo?
Las grandes organizaciones son sistemas muy complejos y operan dentro de un sistema aún más grande y complejo, incluyendo competidores, mercados de capitales y cambios tecnológicos y sociales en curso. Uno nunca puede medir todo lo que debe medirse, ni controlar muchos de los factores que pueden afectar al desempeño. Las medianas y pequeñas empresas no lo tienen mucho más fácil … ¡Pero eso no nos impide intentarlo!

Profundización y adaptación de algunos conceptos (expresados por Duke Okes en el artículo “Managing Performance of a System” en QualityWBT – 2006) al cumplimiento de uno de los requisitos de la ISO 9001:2015.

¿Qué debe hacer el Responsable de Calidad?

¿Qué debe hacer el Responsable de Calidad?

Cuando digo Responsable de Calidad, por supuesto estoy hablando del departamento que él o ella gestiona también.

He trabajado en el “negocio de la calidad” durante más de cuarenta años – treinta años desde que salió la ISO 9001 por primera vez. Así es, cuarenta años. Gran parte de mi carrera, desde ingeniero de mejora de procesos en grandes empresas petroleras, hasta Director de Bureau Veritas Quality International en un país latinoamericano, y luego como consultor, auditor y formador autónomo –  la he pasado resolviendo problemas de los demás. Pueden imaginar que solo a través de auditorías he tenido la oportunidad de observar de cerca la manera de operar de cientos de empresas de todo tipo y tamaño. Una de la cosas interesantes de esa experiencia es que prácticamente nadie en esas empresas sabía realmente lo que el responsable de calidad debía hacer.

¿Por qué la confusión? Para empezar, el título de Responsable o Gerente o Director de Calidad es un problema. Fabricación hace cosas, Ingeniería diseña cosas, Ventas vende cosas y Compras compra cosas. Entonces, ¿el departamento de Calidad hace cosas de calidad? No lo creo, y eso es parte del problema.

En algunas empresas, el responsable de calidad es un verdadero miembro de la dirección. En muchas otras, el responsable de calidad es el que termina siendo dueño de los problemas de otras personas, persiguiéndolas para tratar de resolverlos y conseguir que alguien haga algo. He observado más de los últimos que de los primeros. Entonces, ¿qué deben hacer el responsable de calidad y el departamento de calidad?

El Papel del Responsable de Calidad

El responsable de calidad será el que lidera, apoya o dirige iniciativas de mejora de la calidad. Él o ella es responsable de asegurar que todos los gerentes, propietarios de procesos y supervisores desarrollen y mantengan su parte del sistema de gestión de calidad.

El responsable de calidad hace seguimiento y asesora acerca del desempeño del sistema, e informa a la alta dirección lo logrado contra objetivos establecidos.

Un rol clave del responsable de calidad es el de asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes han sido identificadas con precisión y que la organización cumple o excede las expectativas del cliente.

Esta función también puede extenderse a determinar cómo las expectativas de los clientes cambiarán con el tiempo y lo que la empresa debe hacer para satisfacer estas expectativas cambiantes. Además, él o ella será responsable de apoyar el desarrollo y mantenimiento de una cultura centrada en el cliente dentro de la empresa.

El responsable de calidad también debería estar implicado en el desarrollo de objetivos y metas de calidad para el plan estratégico de la empresa.

Pero, quizás lo más importante, la gestión de la calidad tiene que ver con la mejora del desempeño. Esto significa mejorar la calidad, la entrega oportuna y el precio del producto o servicio, mejorar los sistemas y procesos que los entregan y todos los recursos que soportan estos procesos.

Pero una mayoría de los responsables de calidad que he conocido se la pasaban tratando de resolver los problemas que alguien más había creado y aplacando los clientes. Para todo lo demás no tenían ni poder ni presupuesto, ya que reportaban a niveles de dirección muy bajos.

Más de una vez me han ofrecido un puesto de responsable de calidad, pero los he tenido que rechazar. ¿Por qué? Porque al preguntar a quién iba a reportar, siempre me contestaban que al Gerente de Producción o al Gerente de Administración o funciones similares de niveles intermedios. Obviamente la calidad no era un tema importante en dichas empresas. El responsable de calidad debe reportar directamente al máximo responsable de la empresa, Director General, Presidente o como lo llamen, que es también el máximo responsable del sistema de gestión de la calidad. Sólo así la empresa trasmitirá el mensaje de que la calidad va en serio y es una de sus prioridades.

Actividades del Responsable de Calidad

Su trabajo es especializado y las tareas exactas que debe realizar varían dependiendo de la naturaleza de la organización que lo emplea. Aquí están algunas:

  • Diseñar y establecer los procedimientos, normas y especificaciones de calidad de la empresa y su control respectivo
  • Revisar los requisitos del cliente y asegurarse de que se cumplen
  • Trabajar con personal de compras para establecer requisitos de calidad para proveedores externos
  • Asegurar de que los procesos de fabricación o producción cumplan con las normas internacionales y nacionales
  • Buscar formas de reducir los rechazos y aumentar la eficiencia
  • Definir procedimientos de calidad conjuntamente con el personal de operaciones
  • Hacer seguimiento al desempeño de los procesos recolectando datos relevantes y produciendo informes estadísticos
  • Hacer sugerencias para cambios y mejoras y cómo implementarlos
  • Utilizar herramientas de calidad relevantes y asegurarse de que los gerentes y otros empleados comprendan cómo mejorar el negocio
  • Asegurar de que la empresa esté trabajando lo más eficazmente posible para mantenerse al día con los competidores.

Dependiendo de la naturaleza, tamaño y complejidad de su empresa podría realizar muchas otras actividades de gran utilidad para la empresa, pero para eso debe prepararse y hablar no solo el lenguaje de la calidad sino también el lenguaje del negocio, indispensable para que la alta dirección considere y actúe con base en sus sugerencias y recomendaciones.

Cómo Mejorar la Eficacia de su Sistema de Gestión

Cómo Mejorar la Eficacia de su Sistema de Gestión

Los tiempos difíciles nos hacen cuestionar la eficacia y el futuro a largo plazo de todo lo que hacemos. Durante años, hemos utilizado nuestro sistema de gestión ISO 9001 para ganar acceso al mercado, satisfacer las necesidades del cliente, optimizar los procesos e impulsar la mejora continua. Ahora, ha llegado el momento de desafiar a nosotros mismos y usar nuestro sistema de gestión para ayudar a capear las tormentas económicas.

Los directores a menudo se refieren al retorno de la inversión (ROI) como un indicador clave del éxito de un proyecto. En este artículo, veremos algunas de las maneras en que se puede medir y mejorar el Retorno de la Inversión en el Sistema de Gestión. En otras palabras, veremos cómo cuantificar lo que su sistema de gestión y el programa de auditoría interna pueden hacer para devolver lo que la organización ha invertido en ellos: es decir, herramientas para minimizar el riesgo, mientras apoyan las estrategias de negocio y una búsqueda permanente de la excelencia.

Cuando puedes demostrar los beneficios comerciales de su sistema de gestión a la Dirección de tu empresa, ayudas a demostrar la eficacia del sistema y a justificar su permanencia.

Cinco Pasos para Mejorar el Retorno del Sistema de Gestión

Los programas de Sistemas de Gestión (por ejemplo, ISO 9001 e ISO 14001) fueron originalmente implementados para ayudar a las organizaciones a obtener el acceso al mercado, satisfacer los requisitos del cliente, agilizar los procesos, gestionar el crecimiento, impulsar la mejora continua y, en general, mantenerse a la par con la competencia.

En el entorno empresarial actual – lleno de turbulencias financieras, erosión de las ganancias, disminución de la eficiencia y requisitos cambiantes – estas razones ya no son relevantes. Los sistemas de gestión son a veces mal entendidos por la alta dirección como nada más que una pesada carga administrativa: difícil de implementar y sin proporcionar beneficio o mejora al negocio. Lo que no entienden es que su sistema de gestión es una forma de proporcionar continuidad a través de todas las operaciones. Es la relación entre la política, el rendimiento, los objetivos y las metas. Es lo que “ata” las diferentes partes del negocio.

Su sistema de gestión es más que un manual, y más que el certificado en la pared.

Es una herramienta muy importante que les ayudará a cumplir con los requisitos (del cliente, reglamentarios y legales), minimizar los riesgos, fortalecer su posición en el mercado, proteger la marca, enfocar al cliente, mejorar la eficiencia de la organización y reducir los costos. Con esto en mente, considera estos cinco pasos para mejorar el Retorno del Sistema de Gestión:

1. Fortalecer el liderazgo

Ya no son sólo sistemas “ISO”. Los sistemas de gestión deben ser las herramientas más utilizadas por la Alta Dirección, no sólo por los expertos en calidad y medio ambiente. Por lo tanto, suministra a tu equipo de Dirección retroalimentación que habla su idioma y encara sus necesidades. Proporciona el marco para asegurar que los planes de acción son desarrollados y controlados, y se inicien acciones correctivas cuando no se están cumpliendo las metas y objetivos de negocio.

2. Mejorar la eficiencia

Analiza el diseño del sistema de gestión y evalúa su eficacia para cumplir los retos actuales y futuros, no los requisitos pasados de la “ISO”. Al hacer esto, le darás a la Alta Dirección las herramientas para ver donde hay un exceso de capacidad, y les facilitarás la comprensión que necesitan para realizar los ajustes apropiados en relación con las necesidades de su organización.
Para ello, ten en cuenta las siguientes medidas:

  • Revisa las métricas de los procesos contra los objetivos del negocio y el vigente ambiente económico.
  • Utilice las evaluaciones internas de los procesos para centrarse menos en el cumplimiento y más en la mejora de los mismos.
  • Incorpora herramientas de mejora aplicables, tales como Seis Sigma y Lean, en el sistema de gestión global.
  • Integra los sistemas de gestión de la Calidad, Medio Ambiente, y de Seguridad y Salud en un solo sistema integrado de gestión.
  •  Amplía su aprendizaje a toda la cadena de suministro y los socios de negocios.

3. Mitigar los Riesgos del Negocio

Al realizar las evaluaciones internas y externas del sistema, resalta el impacto sobre el riesgo empresarial. Asegúrate de que el sistema de gestión incluye todos los procesos, incluyendo Cumplimiento Legal, Finanzas, Programas Ambientales y, sobre todo, de salud y seguridad. Revisa periódicamente las responsabilidades y competencias del personal.

4. Exceder los requisitos del cliente

Utiliza el sistema de gestión para integrar los Requisitos del Cliente en todos los aspectos del negocio. Las técnicas de resolución de problemas y el PHVA pueden ayudarte a recopilar, analizar y actuar sobre las necesidades y la percepción de los clientes – no sólo sus quejas. Comparte tus mejores prácticas con tus clientes y pide lo mismo de ellos.

5. Cuantificar y mejorar el retorno de las auditorías

Al pasar de auditoría basada en el cumplimiento a la basada en el riesgo, puedes “hacer más con menos”: dedica más tiempo a un menor número de procesos, centrándote en actividades de alto riesgo, rendimiento y orientadas al cliente. Mediante la comprensión de lo que necesita el “cliente interno” y el “propietario del proceso”, puedes hacer las preguntas correctas al inicio de la auditoría. Los resultados de la auditoría deben incluir mejoras cuantificables y recomendaciones accionables, incluyendo una evaluación de los recursos. Por último, utiliza sólo el mejor personal en el programa de auditoría. Los auditores deben ver su papel como ‘apoyo a las empresa’: parte de la solución de problemas, y no sólo una tarea que “deben hacer”.

El futuro de los sistemas de gestión


Los sistemas de gestión son las herramientas en las cuales la Dirección debe siempre confiar para minimizar riesgos y ayudar a lograr las metas y objetivos de la empresa. Los programas de sistemas de gestión eficaces y mejorados continuamente, son la clave para minimizar los riesgos, gestionar el crecimiento y apoyar a las estrategias de negocio. Y, en última instancia, son el secreto de tu organización para emerger más ágil, más fuerte y más rápidamente de las tormentas económicas.

 

Traducción libre de un artículo en internet por Calin Moldovean – Intertek

El Riesgo del Seguimiento a Corto Plazo a las Mediciones

El Riesgo del Seguimiento a Corto Plazo a las Mediciones

Para muchos de mis clientes el control estadístico de procesos es algo utilizado por el personal de control de calidad para eso: controlar los procesos. El problema es que nadie se ha molestado en explicarles la filosofía detrás de la herramienta y las ventajas de su utilización no solo en fabricación sino como base para el seguimiento y evaluación del desempeño en cualquier otra área, incluida la de los famosos KPI que tanto gustan a la dirección.

Pero hay que tener cuidado en la interpretación de interpretación de las mediciones que conforman dichos KPI, al comparar los resultados a corto plazo. Aunque esto es obvio para cualquiera con un mínimo de conocimientos sobre el control estadístico de procesos, no lo es tanto al aplicarlo a la interpretación de KPI a nivel de dirección. Para aclarar este punto, reproduzco a continuación un artículo de una consultora australiana que lo explica de una manera simple y amena (traducción libre del inglés):

“Muchos de mis nuevos clientes comparten el mismo hábito (uno malo): concluyen que el desempeño está mejorando o empeorando comparando el valor de la medida del desempeño del mes en curso (o semana o trimestre) con el del mes anterior, o con una meta o estándar. Si este mes es peor, salen a buscar la causa. El problema es que no encuentran dicha causa.

Soy una ciclista novata de bicicleta de montaña, todavía intentando ser más fuerte en colinas y más hábil a través de los senderos técnicos de una sola vía me encanta recorrer. He notado, cuando monto mi bicicleta montañera, que si miro muy cerca en frente, como un metro o dos, cada piedra, palo, baches y parches de guijarros sueltos me parecen cosas para las cuales tengo que aplicar una corrección.

Prestar tanta atención a estos obstáculos a corto plazo hace que me esfuerce demasiado para controlar por dónde va mi rueda delantera, y termino corrigiendo tanto que consigo bamboleos y abajo voy.

Pero si al contrario miro más adelante, prestando atención a un horizonte más amplio, al menos 10 a 30m al frente, la bicicleta corre con más suavidad. Cuando pega con una de esas piedras o baches o parches de piedritas sueltas, no pasa nada. Nos movemos a través de ellos y seguimos adelante.

Continuando de esta manera y, a medida que mi habilidad aumenta y mi condición física mejoran, puedo absorber más estos obstáculos en mi proceso y tienen menos efecto sobre mi control de la bici. En general, mi experiencia montando en bicicleta de montaña sube a un nivel de desempeño más alto y, curiosamente, con menos esfuerzo. Puedo identificar más fácilmente las habilidades o conductas específicas o atributos de puesta a punto de la bici que puedo afinar y perfeccionar.

Mis clientes no han encontrado las causas de sus llamadas caídas de desempeño porque las mismas no existen.  Pueden culpar a cosas como piedras o troncos o baches o parches de guijarros sueltos. El desempeño no es en realidad cada vez peor; siempre hay piedras y troncos y baches y parches de guijarros sueltos que hacen que nuestro viaje sea menos que perfectamente suave y predecible. La mayoría de las veces, cuando hago un análisis adecuado de series de tiempo de sus valores de medida de desempeño, se demuestra que en general nada realmente ha cambiado en absoluto. No en mucho tiempo.

Aquí está el verdadero problema: Cuando nos fijamos sólo en el corto plazo, terminamos sobrecorrigiendo y manipulando, haciendo que la variabilidad empeore. Exactamente igual que cuando me centro en los obstáculos inmediatos en el camino de mi bici de montaña. El exceso de corrección hace que la variación en el desempeño mes a mes o semana a semana o trimestre a trimestre vaya aumentando. El aumento de la variación es el enemigo del alto desempeño.

Todo el campo de la mejora de la calidad y de los procesos – que ha revolucionado muchas industrias más o menos en los últimos 60 años – se centra en la tarea de gestionar los factores que causan la variación controlable en el desempeño, de manera  que podemos obtener un mayor control (o al menos influir) sobre ese desempeño.

Tenemos que mirar al largo plazo y comprender la variación natural en nuestros procesos de negocio (los flujos de trabajo que producen los resultados que medimos), y observar los factores que tienen el mayor impacto sobre el tamaño de la variación. Tenemos que mantener nuestros ojos sobre el horizonte más amplio.

TOME ACCIÓN:

Abandone las comparaciones de punto a punto cuando se fije en sus medidas del desempeño. Acabará terminando en sobre corrección. Observe en su lugar un plazo de tiempo más largo, y preste atención a los patrones de variación y a los cambios en dichos patrones. Son los patrones, no los puntos, que tienen el potencial para mejorar el desempeño.”

Stacey Barr es una especialista en la medición del desempeño de la organización y la creadora de PuMP, la refrescante y práctica metodología paso a paso para la medición del desempeño, diseñada para superar las grandes luchas con los KPI y las medidas. Aprenda acerca de los malos hábitos que causan estas luchas y la forma de detenerlos, tomando el curso online gratuito de Stacey “Los 10 Secretos para el Éxito de los KPI” en:

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